Руководитель Укрзализници Иван Юрик о возможной остановке поездов, влиянии коронакризиса и разделении компании

 — Во время кризиса нужны нестандартные решения, нужна эффективность. Кризисное время обнажает проблемы и требует от работников гораздо большей отдачи, большего профессионализма. Очевидно, мы не можем полагаться на работников, которые не справляются. Поэтому я считаю, что этот кризис с одной стороны оздоровил компании, с другой стороны он сделал стресс-тест, чтобы мы увидели, где наши болевые и слабые места. Я надеюсь, что этот цикл изменений завершится в течение ближайших месяцев, компания выйдет сильнее из этого периода.

— Сколько осталось действующих членов правления?

— Действующих четыре, вместе со мной. Из предусмотренных шести.

— Планируете ли еще кого-то во временную команду взять?

— Конечно. Нам надо найти временно ответственных за три наших основных бизнеса. Мы фактически сейчас работаем с нашими функциональными директорами. То есть не на уровне правления, а на уровне С-1.

— И у них нет ограничений по зарплатам?

— У них нет ограничений.

— А у правления есть?

 — У правления есть. Очень правильный вопрос (грустно улыбается — НВ Бизнес).

— Насколько мне известно, вы финансист? Может, это стереотип, но финансисты — это люди, которые прежде всего…

— Считают деньги.

— Да, причем очень хорошо считают деньги и хотят экономить. Насколько ваши решения связаны с желанием тратить меньше?

— Действительно, я финансист и специалист по привлечению инвестиций. Поэтому меня попросили временно исполнять обязанности председателя правления и провести компанию через этот кризис, который прежде всего дает вызовы по нашим финансам. Очевидно, когда наши доходы падают до 40%, здесь должны быть неординарные решения. И с точки зрения финансового менеджмента, и с точки зрения выполнения кредитных обязательств я понимаю, что нужно делать, чтобы ситуация была под контролем и не было эксцессов с точки зрения непрерывности процесса оперирования этой компании.

Наибольшее отрицательное влияние для нас — это падение экономики. 80% наших доходов составляют доходы от грузоперевозок. Они падают и нам надо с этим как-то справляться, не имея внешней поддержки, не имея доступа к рынкам капитала как к кредитным ресурсам. Для того, чтобы мы прошли этот кризис, нам нужны системные и структурные изменения по доходной части и по расходной части.

— Вы говорите, что нужно переформатировать свои расходы и доходы. От чего существенного, например, пришлось отказаться?

 — Мы приоритезировали наши расходы: есть защищенные расходы и незащищенные. Защищены расходы — это зарплата, электроэнергия, бензин, основные критические компоненты (тормозные колодки, бандажи) для того, чтобы обеспечить непрерывность движения. Есть менее приоритетные, так называемые незащищенные статьи расходов: на обновление основных средств. Как только мы выйдем из кризиса, получим дополнительный ресурс, сможем направлять его на обновление, на ремонт и закупку оборудования, на строительство, на приобретение подвижного состава.

— Когда был самый худший период?

— «Дно падения» было в начале мая, проседание по перевозке грузов было до минус 20% к прошлому году. Сейчас мы где-то на уровне минус 5%.

— Пока вы не считаете, что кризис закончился для компании?

— Нет. Еще рано делать выводы. Мы сейчас посмотрим, как начнется зерновой сезон.

— На какие еще грузы возлагаете надежды в этом году?

— У нас есть только три типа грузов, которые, мы ожидаем, дадут большие объемы в этом году чем в прошлом. Это железная руда. Экспорт в Китай железной руды — это единственное, на чем мы держались в течение кризиса. Плюс оживление транспортировки внутри страны щебня, потому что ведется Большое строительство дорог. И экспорт зерна.

Динамика положительная, но ситуация хрупкая. Говорить, что мы уверенно выходим из кризиса, еще рано, однако сейчас я намного оптимистичнее настроен, чем был в мае.

Участие в конкурсе, бонусы-2019 и новый формат компании

— Вы участвуете в конкурсе на должность постоянного руководителя Укрзализныци. Как вы считаете, что должно произойти с компанией, чтобы она была жизнеспособной в длительной перспективе?

— Невозможно продолжать ту бизнес-модель, на которой сейчас существует компания, независимо от того, кто придет постоянным руководителем. Эта модель не имеет права на жизнь. Кризис обнажил дисбалансы, которые ранее были невидимыми наружу, потому что решались внутри компании.

Что я имею в виду? Что пока грузовой бизнес обеспечивал достаточно доходов, он финансировал убыточные пассажирские перевозки, инфраструктуру, обновление основных средств, то есть было и есть сейчас перекрестное финансирование разных по сути бизнесов. Надо разделить эти несколько бизнес-вертикалей с отдельными балансами и финансами, которые сейчас объединены в одной корзине.

Пассажирский бизнес — убыточный, как во всем мире. Он должен покрываться за счет средств государственного и местных бюджетов. Инфраструктурный оператор, фактически оператор пути, всегда будет в государственной собственности. Он должен финансироваться тарифом доступа, который может частично дотироваться из бюджета, как это происходит в странах Западной Европы. Все должны платить справедливый тариф доступа: и частные перевозчики, и наши будущие пассажирский и грузовой операторы. Наш грузовой оператор должен быть подготовлен не к государственно регулируемому тарифу, а к рыночным отношениям.

Основная стратегия и цель нового руководителя — подготовить компанию к новому рынку, организовать переход на новую модель в течение практически двух-трех лет.

Для этого нужна команда единомышленников.

Укрзализныця последние годы живет в распространенном меме, исторической инерции, что это компания ужасно коррумпированная, закрытая, нетранспарентная… что это так называемый «черный ящик» — туда деньги нельзя давать, потому что они пропадут… Этот нарратив и насажденный образ нужно менять. Должен быть общественный договор: проводим черту под прошлым, нанимаем новую команду и дадим ей кредит доверия и ресурс для того, чтобы она показала результат. Чтобы мы эффективно и качественно предоставляли услуги, нам нужен ресурс.

— Где его взять?

— Это структурные изменения в доходной части — тарифная политика. Расходная часть. У нас есть непродуктивные налоги в виде налога на землю. До 4 миллиардов гривен в год, которые мы можем направлять на обновление подвижного состава!

У нас очень много непрофильных активов. Мы должны реструктуризировать, продавать, отдавать в аренду эти непрофильные активы. Плюс мы должны понимать, что у нас достаточно большая сеть путей, как наследство от Советского Союза. 15% нашего железнодорожного полотна дают нам 90% дохода. У нас должен быть честный разговор с правительством, потому что фактически мы не принимаем решения, какие участки закрывать, какие не закрывать, нужно ли нам действительно удерживать эти участки.

— Разговоры о разделении компании идут уже несколько лет. Уже были разные команды: и экспаты, и украинцы, но, как говорится, а воз и ныне там. Почему, по вашему мнению, не удается это делать?

— Компания оперирует в существующем жестко регулируемом поле. Плюс несет большой груз социальных функций. Этакий гибрид сочетания капитализма с социализмом. Для успеха должна быть единая команда и поддержка в треугольнике: компания, правительство и бизнес. Ранее эта слаженность всегда существовала в течение нескольких месяцев от назначения нового руководителя, затем она всегда как-то ломалась и начиналась война всех против всех.

— Бизнес — это заказчики?

— Грузоотправители. Как только ломается сотрудничество в этом треугольнике, тогда компании самой показывать результат довольно сложно. Компания сама ничего не сделает, если против нее будут воевать все. И возникает вопрос: нужна ли нам вообще государственная железная дорога?

— А что имеется в виду под взаимодействием с грузоотправителями?

— Нужна смена менталитета. Укрзализныця уже теряет свое монопольное положение — все уже не бегают за МПС. Наоборот. Мы должны быть клиентоориентированными и бегать за клиентом, за бизнесом, потому что нас скоро ждет безумная конкуренция. Это фактически требует ломки. То, что я требую от моих подчиненных, — это изменение этой точки зрения. Я постоянно им повторяю: забудьте, что мы монополист, мы идем в рынок, клиенты больше не бегают за нами.

— Мне кажется, что это ваш внутренний вопрос, который не зависит от клиентов…

— Когда клиент будет видеть, что мы клиентоориентированные, предоставляем качественные и своевременные услуги, он будет с нами работать. Поэтому на новом рынке мы открыты для конкуренции, и мы хотим иметь достаточно существенную долю этого рынка.

— Когда в конце концов произойдет разделение, это будет три-пять разных компаний?

— В переходный период, мы должны создать новых операторов. Это совершенно разные бизнесы. Но есть вопросы правопреемственности по нашим долгам, порядка $1,5 млрд, которые не могут быть переброшены на государство или на одного из операторов. Поэтому, скорее всего, мы будем под акционерным обществом создавать сначала как филиалы, отдельных операторов, затем их структурировать как отдельные юридические лица. Будет это холдинг или группа компаний, еще обсуждается. Прежде всего мы должны подготовиться к рынку и за эти два-три года довольно существенно обновить наши активы.

— Когда вы говорили о путях, то вспомнили термин «малодеятельные». В прошлом году в УЗ появился этот термин применительно к железнодорожным станциям. Но некоторые эксперты заявили, что станции становились малодеятельными искусственно, по воле компании. И грузоотправители не могли ничего делать с этим. Как вы можете это прокомментировать?

— У нас была разработана методология, как мы определяем статус малодеятельной станции. Мы брали фактаж, какая была там нагрузка и показывали: «смотрите, у нас есть рэнкинг этих станций». Причем мы давали право бизнесу или органу местной власти платить больший тариф для того, чтобы частично (не полностью) компенсировать наши убытки. Где-то бизнес и местные органы власти шли на эти дополнительные услуги, если они видели, что у них есть экономика с повышенным тарифом. Если не видели, тогда было естественное отсечение и классификация станции как малодеятельной. Эта методология динамично обновлялась каждые полгода.

— Еще один вопрос про минувший год. Я слышал, что прежнее постоянное руководство Укрзализныци делало акценты на финансовые показатели, и за счет этого компания была недоинвестирована. Даже говорят, что это позволяло выписывать бонусы за выполненные финансовые КРІ. Есть ли основания для таких тезисов?

— Для тех, кто понимает финансы, это очевидные вещи, капитальные инвестиции не влияют на твою прибыль. Прибыль состоит из операционных доходов, операционных расходов и обслуживания долга, и курсовых разниц. Поэтому короткий ответ, что это необоснованный упрек. Да, мы показали прибыль в прошлом году, но она была прежде всего продиктована теми макроэкономическими факторами, которые были в экономике Украины 2019 года.

Локомотивы и вагоны: когда Укрзализныця возобновит закупки

— Вы говорили об обновлении техники. Что же можно ожидать в ближайшее время?

— На первом месте это локомотивы.

— Электровозы или тепловозы?

— И те, и т. е. Наше будущее, конечно, это электровозы. Однако, думаю, мы будем жить с дизельной тягой в течение следующих 20−30 лет минимум. После потери Лугансктепловоза, который делал довольно неплохие дизели, нам пришлось идти на сотрудничество с международными партнерами. То, что я слышу от наших специалистов и локомотивных бригад, этот локомотив неплохо себя зарекомендовал. Он намного эффективнее в потреблении энергоресурсов на единицу продуктивной работы.

Думаю, что по обновлению дизельной тяги мы будем двигаться несколькими параллельным путями. И модернизация тех, что у нас есть, и приобретение незначительной партии новых дизельных локомотивов. Мы сейчас обсуждаем с американскими партнерами дополнительную партию до 40 новых дизельных локомотивов. Надеюсь, что к концу года подойдем к подписанию.

Также начали процесс закупки новых электровозов: до 200 единиц различных типов электротяги. Сейчас проводим открытый конкурс. Надеюсь, что также до конца года уже будет ответ, кто будет нашим партнером по строительству и приобретению этих локомотивов. Задача наша и правительства — это большой процент локализации, чтобы мы запустили экономику внутри страны.

— Может, еще вагонов коснемся? Почему не запускается контракт с ЕБРР, о котором говорят уже несколько лет?

— Он не выбирался по ряду причин. Сначала цена была заоблачная, не оправдывала выборку этого кредита. Последняя причина — это то, что банк сам остановил этот тендер на закупку вагонов. Мы сейчас в дискуссиях с ЕБРР по переформатированию этих $150 млн на другие нужды компании.

Сейчас есть большой парк грузовых вагонов в собственности Укрзализныци и много частных вагонов, которые сейчас не востребованы. Поэтому инвестирование в приобретение новых вагонов не является приоритетом. Мы разработали с правительством дорожную карту обновления вагонного парка в стране, с точки зрения закрытия границ, чтобы к нам не попадали иностранной прописки старые вагоны. С другой стороны мы должны решать вопрос об ограничении продления эксплуатационного возраста. Цель — в течение следующих 5—7 лет кардинально обновить парк внутри Украины.

— А влияет на ваши желания закупать новые локомотивы то, что может произойти либерализация тяги?

— Да, мы идем в рынок. Внутри компании есть решение, что нам нужны локомотивы. Потому что они будут обеспечивать перевозки, позволят иметь статус перевозчика. Когда мы будем структурировать договора закупки локомотивов, мы разделим это на этапность. И будем смотреть на конъюнктуру: как движется новый рынок уже, как будет вести себя экономика Украины с точки зрения запроса на наши транспортные услуги — будь то экспорт или это внутреннее сообщение, или транзит.

По транзиту ситуация кардинально изменилась после начала конфликта с Россией. Весь транзит из Азии на Европу перешел на Беларусь. Плюс еще есть контейнерные перевозки, которые являются так же достаточно прибыльным и перспективным бизнесом. Потому что сейчас весь трафик Китай-Европа контейнеризируется, он гораздо быстрее идет по суше, чем по морю. И если мы выработаем эти транзитные маршруты Китай-Европа…

— Это с привлечением паромов?

— Нет, просто по суше.

— Через территорию России?

— В том числе Казахстан, Россия.

— Потому что раньше были попытки запустить контейнерные поезда в обход территории РФ.

— Это трудно сделать. Это надо делать через Грузию, через паромные переправы.

— В последние годы у вас с Крюковским вагоностроительным заводом постоянно возникают споры. Все помнят, как «инвест-няня» в лице президента Украины Зеленского приехала на КВСЗ и сказала «купить» 90 вагонов и дизель-поезда. Эта история каким-то образом сейчас развивается?

— Как раз недавно было большое совещание в Минэкономики. Наша твердая позиция следующая: мы готовы покупать, но нам нужно бюджетное финансирование.

— Согласно законодательству.

— Да. Мы в кризис не можем себе позволить направлять наличные средства, которых нет, на приобретение пассажирского подвижного состава. На те заказы, которые у нас уже есть от КВСЗ, мы будем придерживаться всех договоренностей по выкупу пассажирских вагонов.

Сокращенная неделя и перспективы остановки поездов

— В последнее время возникает все больше прогнозов, Укрзализныця осенью может остановиться. Потому что нет правления, потому что нет финансов. Вы можете сказать, почему не будет остановки?

— Эти прогнозы: остановится, полный крах, будет апокалипсис… они делались год, два, три года назад. Ну, пока мы живы, мы едем, и мы даже прошли кризис, хочу подчеркнуть, без большой внешней поддержки. Поэтому, я думаю, что все будет хорошо.

— Но в компании частично внедрена четырехдневная рабоча няеделя. Насколько это долговременная история? Будет ли эта практика распространена на всю Укрзализныцю?

— Как только кризис начался, мы в апреле всех сотрудников предупредили, что нам, возможно, нужно будет ввести четырехдневную рабочую неделю. К сожалению, до конца июня, у нас не было тех мер поддержки от правительства, которые мы просили: и по тарифной политике, и по налогу на землю, и по дивидендам.

Поэтому мы вынуждено пошли на этот шаг. Это временное решение. Мы договорились с профсоюзами вернуться к пересмотру этого вопроса в конце лета — начале сентября, чтобы спрогнозировать, насколько нам долго нужно держать это решение по сокращенной неделе.

— Ощущаете ли вы, что внешнее давление на компанию усиливается?

— Я вижу, что начинается политический сезон, поэтому нас пытаются втянуть в политические дискуссии. Укрзализныця — иногда достаточно удобная тема для набора политических очков, поэтому я бы хотел, чтобы нас не втягивали в эти политические игрища.

— В начале мы говорили о новой команде, о том, что она должна принять определенные решения. Но из-за карантина наблюдательный совет затянул конкурс. Если кадровые решения затянутся, как это может повлиять на компанию?

— Я не могу комментировать этот процесс, это вопрос наблюдательного совета: когда, как и что. Скажу, что есть безумная ответственность на нас, как на временно исполняющих обязанности в правлении. Нам нужна постоянная команда, которая имеет мандат на реформы. Если будет затягивание, я думаю, что это будет на минус для компании. Но мы будем выполнять нашу работу в любом случае.

— То есть у вас есть определенные ограничения?

— Нет, ограничений нет.

— Почему тогда вы говорите, что мандат на реформы будет у постоянной команды.

— Потому что постоянная команда приходит на два-три года, по крайней мере по контракту, который заключается.

— То есть сейчас вы не видите шанса с плеча рубануть и что-то резко изменить?

— Я сейчас занимаюсь антикризисными мерами, как раз с плеча только так и получится успех… нужно принимать быстрые и радикальные меры.