Вимоги цифрової ери

16 березня 2017, 08:33
Цифрова економіка має свої правила: для традиційних організацій адаптація до них передбачає набагато більше, ніж просто технології

Вона означає трансформацію способу ведення бізнесу, і неодноразову. Організації мають вбудувати цю здатність до змін в їхню ДНК, щоб мати можливість постійно реагувати на нову реальність, що стрімко розвивається, і домогтися цифрової стійкості.

Відео дня

Сьогодні, здається, всі говорять про цифрову трансформацію. Проте ми в Korn Ferry Hay Group говоримо про щось більше. Ми говоримо про цифрову стійкість.

Чому? Тому що «цифрова трансформація», як правило, означає використання технологій для стимулювання змін. І, крім того, тому що «трансформація», як правило, передбачає кінцеву точку.

На наш погляд, компанії не повинні дивитися на речі таким чином.

Цифрова стійкість – це здатність процвітати в постійно мінливому цифровому світі. Для цього потрібно більше, ніж просто йти в ногу з новітніми технологіями. Щоб досягти успіху, фірмам необхідно «вплести» здатність до постійних трансформацій в саму «тканину» організації: в її культуру, етику, цінності, переконання, процеси і практики, а також в образ думок всіх своїх співробітників.

Це велика зміна для традиційних компаній. Десятиліттями вони вдосконалювали способи роботи для досягнення ефективності і рентабельності, але не приділяли належної уваги швидкості та інноваціям.

Недавнє дослідження, висвітлене в Harvard Business Review, показує, що найбільші труднощі, що виникають у компаній у процесі цифрової трансформації, пов'язані з ієрархічними структурами, нездатністю експериментувати, обмеженими здібностями до керування змінами, застарілими системами, культурою уникнення ризику і взаємодією між групами.

Тільки переосмисливши свій бізнес, керівники можуть домогтися цифрової стійкості компаній.

Деякі з них приймуть цей виклик. Вони рухатимутьсяся швидко і отримають критичну перевагу над своїми конкурентами. Іншим не вдасться дійти до фінішу. Сувора реальність така, що п'ятдесят років тому середня тривалість життя в компанії зі списку Fortune 500 становила близько 75 років; сьогодні вона становить менше ніж 15 років, і постійно скорочується.

У цій статті розглядається, як організації можуть прийти до цифрової стійкості. Вона визначає організаційні можливості, необхідні компанії для постійної трансформації, і пропонує план щодо її досягнення.

Ми живемо в цифровій економіці: віртуальному середовищі, яке змінило правила ведення бізнесу. Вона зробила порушення нормою. Вона поклала відповідальність на клієнтів, а не на компанії. Вона також змінила динаміку робочої сили, у міру того як мілленіали, що народилися в цифрову епоху, займають у ній чільне місце.

Водночас, вона несе масу можливостей. Організації можуть взаємодіяти з клієнтами і співробітниками, як ніколи раніше. Це несе в собі потенціал для керування операційною ефективністю, економії часу і грошей, а також вивчення нових комерційних напрямків. Коли створити додаток набагато дешевше, ніж побудувати завод, підвищується віддача при значно менших інвестиціях.

Згідно з прогнозами, до 2020 року 41% доходів підприємств будуть надходити за рахунок цифрового бізнесу – це майже вдвічі більше, ніж було в 2015 році.

Для компаній на кшталт Google, Uber або Facebook зіткнення з викликами, усвідомлення і вивчення цих можливостей, – це їхня друга натура. Але для традиційних фірм це цілий новий світ.

То як же ці організації можуть скористатися можливостями цифрової економіки?

Щоб знайти відповідь на це питання, ми попросили поділитися своїм баченням керівників, які керують трансформацією в низці найуспішніших організацій у світі. Крім того, компанія спиралась на досвід власних експертів з бізнес-трансформації, а також на дослідження щодо бізнес-змін, які проводилися нашою та іншими організаціями.

Завдяки цьому фірми можуть визначити:

  • лідерські та організаційні здібності, які роблять можливою цифрову стійкість;
  • карту, що веде до цифрової стійкості.

На думку експертів Korn Ferry, для досягнення цифрової стійкості необхідні п'ять таких лідерських та організаційних здібностей:

1. Дисципліна і фокус.
2. Динамічність.
3. Взаємозв’язки.
4. Відкритість і прозорість.
5. Надання повноважень і злагодженість.

Дисципліна і фокус

Організації, які успішно проходять цифрову трансформацію, мають чітке уявлення того, що для них означають цифрові технології. Вони визначили свої бажані результати і невпинно фокусуються на їх досягненні. Вони роблять це за рахунок пріоритизації того, що несе найбільшу цінність – як правило, клієнтів, даних і таланту.

Вони також дисципліновані у виконанні. Вони швидко вирішують, у що інвестувати, а потім спираються на свої сильні сторони, щоб реалізувати це результативно, ефективно неодноразово і масштабно.

"Ви повинні чітко розуміти, які ваші бажані результати, і яку користь вони принесуть клієнтам. Потім невпинно просувайте їх. Залишайтеся неймовірно зосередженими на тому, що матиме найбільший вплив, і намагайтеся уникати того, що від нього відволікає", - говорить

Мішель Пелузо, директор з маркетингу IBM.

Динамічність

Світ змінюється з блискавичною швидкістю. Організації, які домоглися цифрової стійкості, динамічні: вони думають швидко, вирішують швидко, виконують швидко, швидко зазнають невдач, швидко вчаться і швидко ростуть.

Такі компанії здійснюють планування та реалізацію паралельно, а також приділяють багато уваги плануванню сценаріїв, щоб мати можливість діяти швидко, коли виникають можливості.

Вони також готові ризикувати. Вони створюють рішення, ґрунтуючись на тому, що вже знають, а потім доопрацьовують їх після отримання зворотного зв'язку від клієнтів. Це означає упорядкування звітності, залучення ширшої групи зацікавлених сторін на самому початку, обмін ідеями та планами до того, як вони будуть повністю сформульовані, і постійне одержання зворотного зв'язку.

Динамічні фірми також швидко приймають рішення. Вони одночасно запускають кілька проектів, щоб побачити, який з них спрацює, а потім швидко вирішують, куди продовжувати інвестувати, а куди – ні. Якщо вони за щось беруться, то повністю віддаються цьому, вкладаючи значні бюджети і ресурси. А коли зазнають невдачі, то швидко вчаться на своїх помилках.

Крім того, динамічність залежить від того, наскільки розвинена в компанії здатність до навчання. Динамічні компанії заохочують своїх співробітників постійно здобувати нові навички, вчитися на своєму досвіді, стикатися з труднощами і діяти в постійно мінливому середовищі.

"Ми абсолютно не проти, щоб люди пробували і зазнавали невдачі; нехай у них не завжди вдається з першого разу, але вони швидко вчаться і вносять необхідні зміни", - говорить Рахул Астана, старший директор департаменту маркетингу та інновацій в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні в Kimberly-Clark.

Взаємозв’язки

Динамічні організації використовують свої взаємозв’язки.

Зв'язки компанії, що розвиваються, створюють екосистеми з мереж контактів – як всередині, так і за межами організації, які можуть просувати зміни. Вони відійшли від чітко прописаних ролей і традиційних організаційних структур. Для реалізації певних проектів вони формують крос-функціональні команди, члени якої і працюють в різних частинах компанії, але мають спільні завдання і показники ефективності. Ідеї і дані надходять з усіх сторін, сегментів і груп зацікавлених осіб. Такі компанії активно співпрацюють із зовнішнім світом: вони розробляють рішення спільно з клієнтами, партнерами і навіть конкурентами, прагнучи знайти відповідь на своє питання і максимально швидко створити продукт у середовищі, яке стрімко розвивається. Навчаючись у навколишнього світу, ці організації також активно вносять свою лепту в загальну екосистему, допомагаючи їй рости і впливати на свою мережу клієнтів, партнерів і постачальників.

Відкритість і прозорість

Зазирніть у будь-яку організацію, успішну в цифровому світі, і ви виявите, що їхні методи роботи спираються на принципи відкритості і прозорості. Цифрова економіка вимагає від людей співпраці, спільного розв’язання проблем та креативного мислення для задоволення потреб клієнтів. Це означає, що думка кожного має вагу.

Відкриті компанії розуміють, що бренди тепер – суспільна власність. Клієнти і співробітники можуть знайти будь-яку інформацію про бізнес і повідомити свою думку зі швидкістю клацання миші або дотику до екрану. У такому середовищі організації відкрито говорять про свої етичні принципи, зобов'язання і кращі практики. Вони контролюють свій інтелектуальний капітал, наскільки це можливо, при цьому із задоволенням використовують і зовнішні ресурси за необхідності.

Надання повноважень і злагодженість

Організації, які мають цифрову стійкість, передають відповідні повноваження в підрозділи, які найближче до місць виникнення прибутку. В умовах цифрової економіки формування вартості найчастіше пов'язано з клієнтами, даними і талантами.

Успішні організації наділяють великими повноваженнями підрозділи, які найближче до цих активів: ІТ, дослідження і розробки, маркетинг, HR, клієнтський сервіс. Це досягається шляхом злагодженості дій. Компанії стежать за тим, щоб усі працівники, починаючи з членів правління і закінчуючи операційним відділом, чітко розуміли три речі: чим займається компанія, цілі бізнесу та шляхи їх досягнення. Такий підхід допомагає людям приймати правильні рішення, не звертаючись постійно за інструкціями.

Що лідери цифрових трансформацій роблять інакше?

Ми проаналізували базу даних з результатами опитування 4,5 млн. респондентів. Нашою метою було виявити, чим відрізняються думки співробітників у компаніях, що лідирують в цифрових трансформаціях, від позицій співробітників в інших компаніях.

Ми виявили, що ці організації кращі за інших:

• Розвивають і утримують таланти.
• Ефективно керують змінами.
• Фокусуються на досягненні цілей.
• Заохочують міжфункціональну співпрацю.

Ми також виявили, що працівники в цих організаціях хочуть мати більше повноважень у прийнятті рішень. Оскільки оперативне прийняття рішень має критичне значення для успішної роботи в світі цифрових технологій, такий результат нас здивував. Можливо, співробітники в цих організаціях звикли мати великі повноваження щодо прийняття рішень, у той час як в компаніях більш традиційного складу з більш жорсткими ієрархіями у співробітників менше очікувань з приводу своїх повноважень і прав приймати рішення.

Розвиток цифрової стійкості

Нижче наведені кроки, які допоможуть організаціям розвинути цифрову стійкість. Ми розглянемо їх у прив'язці до елементів наведеної вище моделі високої ефективності.

1. Знайти правильних лідерів

Лідери відіграють ключову роль у створенні середовища, в якій співробітники будуть активно докладати додаткових зусиль для виконання «цифрових завдань». Робота лідера – надихати співробітників і вибудовувати довіру, щоб люди відчували, що вони можуть мати свою думку, пропонувати раціоналізаторські ідеї, помилятися час від часу і все одно отримувати підтримку.

2. Мета і бачення: переосмислення бізнесу

Формулювання мети та бачення компанії в цифровому світі і згуртування навколо них топ-команди – це перший ключовий крок до успішних трансформацій. Однією з складових має бути чітке розуміння організаційних цінностей, етики та зобов'язань. У чому сенс бізнесу? Що очікують клієнти? Як це позначиться на рішеннях і практиках організації, а також на поведінці лідерів і персоналу? Це бачення змін має стати тим каталізатором, який об'єднає всіх зацікавлених осіб навколо спільних трансформаційних цілей компанії.

3. Вибір і фокус: визначення потреби

Лідерам потрібно буде зробити важливий вибір, визначивши, наскільки організація буде насичена цифровими технологіями і коли це станеться. Який відсоток додаткового прибутку буде надходити від цифрових сегментів бізнесу вже зараз, через два роки, п'ять і десять років? Як можна скоротити витрати? Які перебої в роботі припустимі і в яких сегментах бізнесу? Ці рішення, найімовірніше, вплинуть на операційну модель компанії. Як було зазначено вище, такі функції бек-офісу, як інформаційні технології, маркетинг та керування персоналом можуть вийти на перший план.

4. Відповідальність і справедливість: активація взаємозв'язків

Задумавши реалізувати цифрову стратегію, компанія повинна дуже чітко визначити ролі, ділянки відповідальності та процеси нової моделі бізнесу. Наприклад, як директор з цифрових технологій співпрацюватиме з керівниками функціональних підрозділів? Як динамічні робочі практики позначаться на зонах відповідальності співробітників? Лідерам доведеться визначити мету, очікуваний рівень ефективності і ступінь автономії для кожної посади в новій структурі. Потім можна заповнювати вакансії, зміцнювати залученість співробітників і допомагати їм діяти проактивно, що підвищити (тут невідомо, що малося на увазі: що підвищить чи щоб підвищити) продуктивність на всіх рівнях.

5. Ясність: комунікація очікувань

Комплексний план комунікацій про бачення, цілі, цінності і принципи компанії допоможе прояснити ситуацію для співробітників. Однак їм також важливо знати, що саме від них очікують у процесі реалізації корпоративного бачення. Співробітникам потрібно розуміти свою роль, своє місце в структурі, посадові інструкції та критерії, за якими їх будуть оцінювати, а також те, як їх винагородять за досягнення поставлених цілей. Процес керування ефективністю має ключове значення для підтримки ясності в компанії. Цей процес має бути щоденним, а не рідкісною зустріччю для оцінки, яка проводиться раз на рік або півроку. І потрібно фокусуватися на майбутньому, а не на поведінці в минулому. Крім того, важливо оцінювати ефективність команди, а не тільки внесок окремих співробітників.

6. Компетенції: розвиток талантів

Підбір, утримання і мотивація потрібних талантів – це те, на чому часто «спотикаються» компанії в процесі цифрових трансформацій.

Однак високий попит мають не тільки цифрові навички. Такі якості, як здатність вчитися і емоційний інтелект будуть матимуть запит на всіх рівнях, починаючи з ради директорів і закінчуючи робітниками заводу та працівниками фронт-офісу, тому що вони необхідні для успішної діяльності в динамічному світі, не скутому жорсткими структурами.

Перший крок у пошуку потрібних талантів полягає в розумінні того, які компетенції, риси, мотиви, досвід і знання потрібні організації зараз і в майбутньому. У різних організацій буде своя відповідь на це питання.

7. Залученість: мотивація персоналу

Критично важливо буде зміцнити лояльність і прихильність трансформацій у персоналу.

Організації не зможуть досягти своїх цифрових цілей, якщо співробітники не будуть докладати додаткових зусиль, крім виконання своїх звичайних робочих обов'язків. Підвищення лояльності також позитивно позначиться на утриманні персоналу. І це важливо при поточному дефіциті цифрових навичок, коли є необхідність залучати таланти з суто цифрових компаній.

Найкращий спосіб зміцнити лояльність співробітників – згуртувати їх навколо спільного бачення і мети, почуття відповідальності, ясного набору цінностей і принципів. Люди повинні відчувати, що вони працюють на певну ідею, а не просто на мету. Тут вам будуть потрібні переконливі стратегії комунікації. Співробітникам також важливо надати можливості розвитку і кар'єрного зростання. Розвинена в цифровому відношенні організація диверсифікована, тому так важливо розробити гнучкі та адекватні кар'єрні сходи.

Як і індустріальна революція 250 років тому, цифрова революція змінила світ, в якому ми живемо. Почалася нова епоха, і саме поняття «створення вартості» було переосмислене.

В індустріальний вік вартість генерували машини. З початком цифрової революції вартість стали створювати технології, дані і алгоритми. А тепер – і в майбутньому теж – вартість створюватимуть люди.

Люди привносять у процес креатив і дисципліну, необхідні для розуміння того, як використовувати технології і як зробити трансформації.

Щоб розкрити ці якості в людях, організаціям необхідно мотивувати їх повністю віддатися ідеї цифрової стійкості. Для цього потрібно відмовитися від традиційних ієрархічних структур і створити відкриту, прозору і злагоджену організацію з культурою, що заохочує інновації та експерименти.

Ось так будується бізнес, готовий до роботи в умовах цифрової економіки. Тепер ви знаєте, що означає цифрова стійкість.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X