Требования цифровой эры

Она означает трансформацию способа ведения бизнеса, и неоднократную. Организации должны встроить эту способность к изменениям в их ДНК, чтобы иметь возможность постоянно реагировать на быстроразвивающуюся новую реальность и добиться цифровой устойчивости.

Сегодня, кажется, все говорят о цифровой трансформации. Однако мы в Korn Ferry Hay Group говорим о нечто большем. Мы говорим о цифровой устойчивости.

Почему? Потому что «цифровая трансформация», как правило, означает использование технологий для стимулирования изменений. И, кроме того, потому что «трансформация», как правило, подразумевает конечную точку.

На наш взгляд, компании не должны смотреть на вещи таким образом.

Цифровая устойчивость – это способность процветать в постоянно меняющемся цифровом мире. Для этого требуется больше, чем просто идти в ногу с новейшими технологиями. Чтобы добиться успеха, фирмам необходимо «вплести» способность к постоянным трансформациям в самую «ткань» организации: в ее культуру, этику, ценности, убеждения, процессы и практики, а также в образ мыслей всех своих сотрудников.

Это большая перемена для традиционных компаний. Десятилетиями они совершенствовали способы работы для достижения эффективности и рентабельности, но не уделяли должного внимания быстроте и инновациям.

Недавнее исследование, освещенное в Harvard Business Review, показывает, что наибольшие трудности, возникающие у компаний в процессе цифровой трансформации, связаны с иерархическими структурами, неспособностью экспериментировать, ограниченными способностями к управлению изменениями, устаревшими системами, культурой избегания риска и взаимодействием между группами.

Только переосмыслив свой бизнес, руководители могут добиться цифровой устойчивости компаний.

Некоторые из них примут этот вызов. Они будут двигаться быстро и получат критическое преимущество над своими конкурентами. Другим не удастся дойти до финиша. Суровая реальность такова, что пятьдесят лет назад средняя продолжительность жизни в компании из списка Fortune 500 составляла около 75 лет; сегодня она составляет меньше, чем 15 лет, и постоянно сокращается.

В этой статье рассматривается, как организации могут прийти к цифровой устойчивости. Она определяет организационные возможности, необходимые компании для постоянной трансформации, и предлагает план по ее достижению.

Мы живем в цифровой экономике: виртуальной среде, которая изменила правила ведения бизнеса. Она сделала нарушение нормой. Она возложила ответственность на клиентов, а не на компании. Она также изменила динамику рабочей силы, по мере того как миллениалы, родившиеся в цифровую эпоху, занимают в ней видное место.

В то же время, она несет массу возможностей. Организации могут взаимодействовать с клиентами и сотрудниками, как никогда прежде. Это несет в себе потенциал для управления операционной эффективностью, экономии времени и денег, а также изучения новых коммерческих направлений. Когда создать приложение гораздо дешевле, чем построить завод, повышается отдача при значительно меньших инвестициях.

Согласно прогнозам, к 2020 году 41% доходов предприятий будут поступать за счет цифрового бизнеса – это почти вдвое больше, чем было в 2015 году.

Для компаний вроде Google, Uber или Facebook столкновение с вызовами, осознание и изучение этих возможностей, – это их вторая натура. Но для традиционных фирм это целый новый мир.

Так как же эти организации могут воспользоваться возможностями цифровой экономики?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы попросили поделиться своим видением руководителей, которые управляют трансформацией в ряде наиболее успешных организаций в мире. Кроме того, компания опиралась на опыт собственных экспертов по бизнес-трансформации, а также на исследования по бизнес-изменениям, проводившиеся нашей и другими организациями.

Благодаря этому фирмы могут определить:

• лидерские и организационные способности, которые делают возможной цифровую устойчивость;
• карту, ведущую к цифровой устойчивости.

По мнению экспертов Korn Ferry, для достижения цифровой устойчивости необходимы пять следующих лидерских и организационных способностей:

Дисциплина и фокус

Организации, которые успешно проходят цифровую трансформацию, имеют четкое представление того, что для них означают цифровые технологии. Они определили свои желаемые результаты и беспрестанно фокусируются на их достижении. Они делают это за счет приоритизации того, что несет наибольшую ценность – как правило, клиентов, данных и таланта.

Они также дисциплинированы в исполнении. Они быстро решают, во что инвестировать, а затем опираются на свои сильные стороны, чтобы реализовать это результативно, эффективно неоднократно и масштабно.

"Вы должны четко понимать, каковы ваши желаемые результаты, и какую пользу они принесут клиентам. Затем непрестанно продвигайте их. Оставайтесь невероятно сосредоточенными на том, что будет иметь наибольшее влияние, и старайтесь избегать того, что от него отвлекает”, - говорит

Мишель Пелузо, директор по маркетингу в IBM.

Динамичность

Мир меняется с молниеносной быстротой. Организации, добившиеся цифровой устойчивости, динамичны: они думают быстро, решают быстро, выполняют быстро, быстро терпят неудачи, быстро учатся и быстро растут.

Такие компании осуществляют планирование и реализацию параллельно, а также уделяют много внимания планированию сценариев, чтобы иметь возможность действовать быстро, когда возникают возможности.

Они также готовы рисковать. Они создают решения, основываясь на том, что уже знают, а затем дорабатывают их после получения обратной связи от клиентов. Это означает упорядочивание отчетности, привлечение более широкой группы заинтересованных сторон в самом начале, обмен идеями и планами до того, как они будут полностью сформулированы, и постоянное получение обратной связи.

Динамичные фирмы также быстро принимают решения. Они одновременно запускают несколько проектов, чтобы увидеть, какой из них сработает, а затем быстро решают, куда продолжать инвестировать, а куда – нет. Если они за что-то берутся, то полностью отдаются этому, вкладывая значительные бюджеты и ресурсы. А когда терпят неудачу, то быстро учатся на своих ошибках.

Кроме того, динамичность зависит от того, насколько развита в компании способность к обучению. Динамичные компании побуждают своих сотрудников постоянно приобретать новые навыки, учиться на своем опыте, сталкиваться с трудностями и действовать в постоянно меняющейся среде.

“Мы абсолютно не против, чтобы люди пробовали и терпели неудачу; пускай у них не всегда получается с первого раза, но они быстро учатся и вносят необходимые изменения”, - говорит Рахул Астана, старший директор департамента маркетинга и инноваций в Азиатско-Тихоокеанском регионе в Kimberly-Clark.

Взаимосвязи

Динамичные организации используют свои взаимосвязи.

Развивающие связи компании создают экосистемы из сетей контактов – как внутри, так и за пределами организации, которые могут продвигать изменения. Они отошли от четко прописанных ролей и традиционных организационных структур. Для реализации определенных проектов они формируют кросс-функциональные команды, члены которой (тут я не впевнений: команди в однині чи у множині) хоть и работают в разных частях компании, но имеют общие задачи и показатели эффективности. Идеи и данные поступают со всех сторон, сегментов и групп заинтересованных лиц. Такие компании активно сотрудничают с внешним миром: они разрабатывают решения совместно с клиентами, партнерами и даже конкурентами, стремясь найти ответ на свой вопрос и максимально быстро создать продукт в стремительно развивающейся среде. Учась у окружающего мира, эти организации также активно вносят свою лепту в общую экосистему, помогая ей расти и влиять на свою сеть клиентов, партнеров и поставщиков.

Открытость и прозрачность

Загляните в любую организацию, успешную в цифровом мире, и вы обнаружите, что их методы работы опираются на принципы открытости и прозрачности. Цифровая экономика требует от людей сотрудничества, совместного решения проблем и креативного мышления для удовлетворения потребностей клиентов. Это означает, что мнение каждого имеет вес.

Открытые компании понимают, что бренды теперь – общественная собственность. Клиенты и сотрудники могут найти любую информацию о бизнесе и сообщить свое мнение со скоростью щелчка мыши или прикосновения к экрану. В такой среде организации открыто говорят о своих этических принципах, обязательствах и лучших практиках. Они контролируют свой интеллектуальный капитал, насколько это возможно, при этом с удовольствием используют и внешние ресурсы при необходимости.

Предоставление полномочий и согласованность

Организации, обладающие цифровой устойчивостью, передают соответствующие полномочия в подразделения, которые ближе всего к местам возникновения прибыли. В условиях цифровой экономики формирование стоимости чаще всего связано с клиентами, данными и талантами.

Успешные организации наделяют большими полномочиями подразделения, которые ближе всего к этим активам: ИТ, исследования и разработки, маркетинг, HR, клиентский сервис. Это достигается путем согласованности действий. Компании следят за тем, чтобы все сотрудники, начиная с членов правления и заканчивая операционным отделом, четко понимали три вещи: чем занимается компания, цели бизнеса и пути их достижения. Такой подход помогает людям принимать правильные решения, не обращаясь постоянно за инструкциями.

Что лидеры цифровых трансформаций делают иначе?

Мы проанализировали базу данных с результатами опроса 4,5 млн. респондентов. Нашей целью было выявить, чем отличаются мнения сотрудников в компаниях, лидирующих в цифровых трансформациях, от позиций сотрудников в других компаниях.

Мы обнаружили, что эти организации лучше других:

• Развивают и удерживают таланты.
• Эффективно управляют изменениями.
• Фокусируются на достижении целей.
• Поощряют межфункциональное сотрудничество.

Мы также обнаружили, что сотрудники в этих организациях хотят иметь больше полномочий по принятию решений. Поскольку оперативное принятие решений имеет критическое значение для успешной работы в мире цифровых технологий, такой результат нас удивил. Возможно, сотрудники в этих организациях привыкли иметь большие полномочия по принятию решений, в то время как в компаниях более традиционного склада с более жесткими иерархиями у сотрудников меньше ожиданий по поводу своих полномочий и прав принимать решения.

Развитие цифровой устойчивости

Ниже приведены шаги, которые помогут организациям развить цифровую устойчивость. Мы рассмотрим их в привязке к элементам приведенной выше модели высокой эффективности.

1. Найти правильных лидеров

Лидеры играют ключевую роль в создании среды, в которой сотрудники будут активно прилагать дополнительные усилия для выполнения «цифровых задач». Работа лидера – вдохновлять сотрудников и выстраивать доверие, чтобы люди чувствовали, что они могут иметь свое мнение, предлагать рационализаторские идеи, ошибаться время от времени и все равно получать поддержку.

2. Цель и видение: переосмысление бизнеса

Формулирование цели и видения компании в цифровом мире и сплочение вокруг них топ-команды – это первый ключевой шаг к успешным трансформациям. Одной из составляющих должно быть четкое понимание организационных ценностей, этики и обязательств. В чем смысл бизнеса? Что ожидают клиенты? Как это отразится на решениях и практиках организации, а также на поведении лидеров и персонала? Это видение перемен должно стать тем катализатором, который объединит всех заинтересованных лиц вокруг общих трансформационных целей компании.

3. Выбор и фокус: определение потребности

Лидерам нужно будет сделать важный выбор, определив, насколько организация будет насыщена цифровыми технологиями и когда это произойдет. Какой процент дополнительной прибыли будет приходить от цифровых сегментов бизнеса уже сейчас, через два года, пять и десять лет? Как можно сократить затраты? Какие перебои в работе допустимы и в каких сегментах бизнеса? Эти решения, скорее всего, повлияют на операционную модель компании. Как было отмечено выше, такие функции бэк-офиса, как информационные технологии, маркетинг и управление персоналом могут выйти на первый план.

4. Ответственность и справедливость: активация взаимосвязей

Задумав реализовать цифровую стратегию, компания должна очень четко обозначить роли, области ответственности и процессы в новой модели бизнеса. Например, как директор по цифровым технологиям будет сотрудничать с руководителями функциональных подразделений? Как динамичные рабочие практики отразятся на зонах ответственности сотрудников? Лидерам придется определить цель, ожидаемый уровень эффективности и степень автономии для каждой должности в новой структуре. Затем можно заполнять вакансии, укреплять вовлеченность сотрудников и помогать им действовать проактивно, что повысить (тут невідомо, що малося на увазі: что повысит чи чтобы повысить) производительность на всех уровнях.

5. Ясность: коммуникация ожиданий

Комплексный план коммуникаций о видении, цели, ценностях и принципах компании поможет прояснить ситуацию для сотрудников. Однако им также важно знать, что именно от них ожидают в процессе реализации корпоративного видения. Сотрудникам нужно понимать свою роль, свое место в структуре, должностные инструкции и критерии, по которым их будут оценивать, а также то, как их вознаградят за достижение поставленных целей. Процесс управления эффективностью имеет ключевое значение для поддержания ясности в компании. Этот процесс должен быть каждодневным, а не редкой встречей для оценки, которая проводится раз в год или полгода. И нужно фокусироваться на будущем, а не на поведении в прошлом. Помимо того, важно оценивать эффективность команды, а не только вклад отдельных сотрудников.

6. Компетенции: развитие талантов

Подбор, удержание и мотивация нужных талантов – это то, на чем часто «спотыкаются» компании в процессе цифровых трансформаций.

Однако высоким спросом пользуются не только цифровые навыки. Такие качества, как способность учиться и эмоциональный интеллект будут востребованы на всех уровнях, начиная с совета директоров и заканчивая рабочими завода и сотрудниками фронт-офиса, потому что они необходимы для успешной деятельности в динамичном мире, не скованном жесткими структурами.

Первый шаг в поиске нужных талантов заключается в понимании того, какие компетенции, черты, мотивы, опыт и знания требуются организации сейчас и в будущем. У разных организаций будет свой ответ на этот вопрос.

7. Вовлеченность: мотивация персонала

Критически важно будет укрепить лояльность и приверженность трансформациям у персонала.

Организации не смогут достигнуть своих цифровых целей, если сотрудники не будут прилагать дополнительные усилия, помимо выполнения своих обычных рабочих обязанностей. Повышение лояльности также положительно отразится на удержании персонала. И это важно при текущем дефиците цифровых навыков, когда есть необходимость привлекать таланты из чисто цифровых компаний.

Лучший способ укрепить лояльность сотрудников – сплотить их вокруг общего видения и цели, чувства ответственности, ясного набора ценностей и принципов. Люди должны чувствовать, что они работают на определенную идею, а не просто на цель. Здесь вам потребуются убедительные стратегии коммуникации. Сотрудникам также важно предоставить возможности развития и карьерного роста. Развитая в цифровом отношении организация диверсифицирована, поэтому так важно разработать гибкие и адекватные карьерные лестницы.

Как и индустриальная революция 250 лет назад, цифровая революция изменила мир, в котором мы живем. Началась новая эпоха, и само понятие «создание стоимости» было переосмыслено.

В индустриальный век стоимость генерировали машины. С началом цифровой революции стоимость стали создавать технологии, данные и алгоритмы. А теперь – и в будущем тоже – стоимость будут создавать люди.

Люди привносят в процесс креатив и дисциплину, необходимые для понимания того, как использовать технологии и как произвести трансформации.

Чтобы раскрыть эти качества в людях, организациям необходимо мотивировать их полностью отдаться идее цифровой устойчивости. Для этого нужно отказаться от традиционных иерархичных структур и создать открытую, прозрачную и согласованную организацию с культурой, поощряющей инновации и эксперименты.

Вот так строится бизнес, готовый к работе в условиях цифровой экономики. Теперь вы знаете, что означает цифровая устойчивость.