Как меняется ситуация на рынке? Действительно ли становится труднее искать таланты, а дефицит кадров — усиливается?

Сейчас сложнее всего искать квалифицированных людей на менеджерские должности со знанием английского. Вообще же после начала полномасштабного вторжения на рынке было много кандидатов и мало вакансий. Сейчас вакансий становится больше, а кандидатов, особенно опытных и квалифицированных, к сожалению, мало. Например, поиск узкопрофильного специалиста может длиться более трех месяцев. До полномасштабной войны я такого не помню.

Изучаете ли опыт других компаний — как они реагируют на вызовы и какие программы предлагают? И влияет ли это на ваши действия?

Мы внимательно изучаем рынок, являемся членами профессиональных сообществ и принимаем участие в рабочих группах. Это помогает лучше понимать рынок и при этом изобретать что-то свое. Ведь любая инициатива должна быть естественной, соответствовать корпоративной культуре и вписываться в существующие практики компании. Приведу пример. Тема инклюзии и многообразия не является новой для нас как в Украине, так и на глобальном уровне. Но когда мы столкнулись с вызовами полномасштабной войны, то посмотрели на нее шире и поняли, что практик у бизнеса нет и брать их негде. Мы обратились в Европейскую бизнес-ассоциацию и предложили создать клуб DEI-практик, где на встречах говорим о вызовах, обсуждаем важные вопросы и находим решения.

Текучесть кадров в вашей компании составляет около 3%. Почему так происходит и характерна ли эта тенденция для украинского рынка?

Согласно различным источникам, на конец прошлого года общий показатель текучести персонала в среднем по Украине составлял примерно 10−15%.

Средний стаж работы в компании — более 12 лет, а есть люди, которые работают у нас более 30 лет. Я думаю, это связано с общей культурой и климатом в компании, когда у людей есть возможность развиваться, менять профиль деятельности и строить карьеру.

Внешние кандидаты часто объясняют, что хотят к нам из-за хороших условий. А также вспоминают о наших позициях в рейтингах лучших работодателей.

Сколько лет сотрудник может быть эффективным на должности?

Я не могу назвать какое-то усредненное количество месяцев или лет, ведь все мы разные. Есть работники, которым все время хочется чего-то нового, и они ищут пути для горизонтального или вертикального роста. Другие — готовы работать долго и эффективно на одной должности, но это также о развитии, поскольку среда, бизнес-процессы, задачи и подходы к их выполнению меняются. Если не будешь развиваться даже в рамках своей должности, то твоя эффективность будет снижаться.

Каким образом определяете, в какой сфере можно развивать конкретного человека? Потому что некоторые специалисты кардинально меняют профессию.

Мы всегда спрашиваем у наших сотрудников об их карьерных стремлениях и помогаем человеку выстроить этот путь.

Я одна среди тех людей, кто кардинально сменил профессию. Я работаю в JTI уже почти 17 лет и приходила в отдел маркетинга. Занималась рынками Грузии, Армении, Азербайджана и Молдовы сначала как специалист, а позже как бренд-менеджер. Потом стала работать с украинским рынком. Там я тоже сделала определенное количество шагов, горизонтальных и вертикальных, именно в отделе маркетинга. Потом поняла, что хочу попробовать что-то другое, поэтому перешла в другую команду и отвечала за внутренние корпоративные коммуникации.

Со временем наступил момент, когда я перешла в отдел Люди и Культура. Сначала я возглавила команду вознаграждений и кадрового администрирования, а в декабре прошлого года стала руководителем всего отдела. Поэтому я могу послужить примером, как можно вырасти в компании с начальной должности специалиста до директора отдела. Компания предоставила мне возможности расти и двигаться кросс-функционально.

Есть ли у сотрудников JTI возможность делать карьеру в международных офисах компании?

Эта возможность была, есть, и я очень верю, что будет. Украинцы руководят другими рынками, занимают высокие должности на уровне региона. Многие наши сотрудники работают в центральном офисе в Женеве и продолжают там строить карьеру.

Каким образом компания реагирует на вызовы выгорания и психологической устойчивости?

Наши сотрудники и члены их семей могут обращаться к психологам в рамках программы благополучия. Кстати, существует стереотип, что мужчины — сильные, и им не нужна психологическая помощь. Мы этот миф пытаемся разрушить с помощью коллег-мужчин, которые делятся с другими собственными историями работы с психологами.

Также наша компания была первой из корпоративного бизнеса, кто предложил сотрудникам нейротрекер для отслеживания психологического состояния. Благодаря ему каждый может отследить уровень своего выгорания или стресса.

По данным Индекса корпоративного равенства, который определяет ОО Точка опоры, JTI попала в топ-10 компаний. Как вы получили это признание?

Коллега из моей команды, которая отвечает за направление инклюзии, искала инструмент, который позволил бы определить эффективность наших практик. Индекс корпоративного равенства собственно и стал им. В этом году мы во второй раз вошли в десятку лучших. Почему? Видимо благодаря всем тем программам, которые у нас существуют уже достаточно давно, и новым программам, которые мы создаем в зависимости от ситуации. Например, у нас есть семейный оплачиваемый отпуск при рождении или усыновлении ребенка сроком на 20 недель — это отпуск как для женщин, так и для мужчин. На фабрике мы провели аудит безбарьерности и поняли, что будем улучшать. Участие в рейтинге позволило увидеть общую картину, и мы приятно удивлены таким результатом.

Что, по вашему мнению, отличает ваши практики от общепринятых на рынке?

Все, что мы делаем, должно соответствовать культуре компании и текущей среде. Приведу пример в направлении инклюзии и многообразия. Когда мы поняли, что эта тема очень откликается среди работников и является важной для нас как для бизнеса, мы начали думать, каким образом донести это людям.

Так появилась платформа Свої. Різні. Мы проводим образовательные мероприятия для работников, чтобы они понимали, что все мы разные и надо научиться воспринимать человека, отличного от себя. Работаем над созданием словаря инклюзивного языка. Много инициатив с фокусом на инклюзию и понимание, что нет двух одинаковых людей. Все — разные, но это не значит, что кто-то — лучше, кто-то — умнее.

Какие рекомендации вы дали бы другим бизнесам по созданию среды, где хочется оставаться и расти?

Как я уже упоминала, наш отдел называется People&Culture — Люди и Культура, а не Human Resources — человеческие ресурсы, потому что мы не воспринимаем людей как ресурс. Нужно уважать людей и строить открытую культуру. Потому что именно это создает среду, в которой хочется расти.

Истории коллег

После почти 10 лет в отделе продаж я почувствовал потребность расширить экспертизу и посмотреть на бизнес с другой перспективы. Четко осознал: отдел Люди и Культура играет ключевую роль в компании, и я захотел стать его частью. Переход дал мне возможность совместить знания бизнеса с работой с людьми. Больше всего ценю возможность помогать другим раскрывать свой потенциал.

Свой путь в компании я начал в 1997 году в команде продаж, но через 16 лет решил сменить направление деятельности и перешел в отдел корпоративных вопросов. Через семь лет я присоединился к глобальной команде по вопросам защиты торговых марок, а с ноября прошлого года начал работать в штаб-квартире JTI в Женеве на позиции менеджера по регуляторной и фискальной стратегии. Я очень доволен своей работой, для меня это — бесценный опыт, который я буду совершенствовать.

Я присоединилась к JTI Украина в 2016 году. Сначала отвечала за связи со СМИ и внутренние коммуникации, затем — возглавила направление внешних связей компании. В прошлом году поняла, что хочу развиваться в новом для себя направлении, где смогу не только эффективно использовать свою экспертизу в коммуникациях, но и получить новые знания и навыки. С апреля 2025 года я работаю в отделе Люди и Культура, и моя должность идеально соответствует моим ожиданиям, позволяя расти и развиваться.