Як змінюється ситуація на ринку? Чи дійсно стає важче шукати таланти, а дефіцит кадрів — посилюється?

Наразі найскладніше шукати кваліфікованих людей на менеджерські посади зі знанням англійської. Взагалі ж після початку повномасштабного вторгнення на ринку було багато кандидатів і мало вакансій. Зараз вакансій стає більше, а кандидатів, особливо досвідчених і кваліфікованих, на жаль, мало. Наприклад, пошук вузькопрофільного спеціаліста може тривати понад три місяці. До повномасштабної війни я такого не пам’ятаю.

Чи вивчаєте досвід інших компаній — як вони реагують на виклики та які програми пропонують? Та чи впливає це на ваші дії?

Ми уважно вивчаємо ринок, є членами професійних спільнот і приймаємо участь у робочих групах. Це допомагає краще розуміти ринок і при цьому винаходити щось своє. Адже будь-яка ініціатива має бути природною, відповідати корпоративній культурі та вписуватися в існуючі практики компанії. Наведу приклад. Тема інклюзії і різноманіття не є новою для нас як в Україні, так і на глобальному рівні. Але коли ми стикнулися з викликами повномасштабної війни, то подивилися на неї ширше і зрозуміли, що практик у бізнесу немає і брати їх ніде. Ми звернулися до Європейської бізнес-асоціації та запропонували створити клуб DEI-практик, де на зустрічах говоримо про виклики, обговорюємо важливі питання та знаходимо рішення.

Плинність кадрів у вашій компанії становить близько 3 %. Чому так відбувається і чи ця тенденція характерна для українського ринку?

Відповідно до різноманітних джерел, на кінець минулого року загальний показник плинності персоналу в середньому по Україні становив приблизно 10‑15 %.

Середній стаж роботи в компанії — понад 12 років, а є люди, які працюють у нас понад 30 років. Я думаю, це пов’язано із загальною культурою та кліматом у компанії, коли в людей є можливість розвиватися, змінювати профіль діяльності та будувати кар'єру.

Зовнішні кандидати часто пояснюють, що хочуть до нас через хороші умови. А також згадують про наші позиції в рейтингах найкращих роботодавців.

Скільки років співробітник може бути ефективним на посаді?

Я не можу назвати якусь усереднену кількість місяців чи років, адже всі ми різні. Є працівники, яким весь час хочеться чогось нового, і вони шукають шляхи для горизонтального чи вертикального зростання. Інші — готові працювати довго і ефективно на одній посаді, але це також про розвиток, оскільки середовище, бізнес-процеси, задачі та підходи до їх виконання змінюються. Якщо не будеш розвиватися навіть у межах своєї посади, то твоя ефективність знижуватиметься.

Яким чином визначаєте, в якій сфері можна розвивати конкретну людину? Бо деякі спеціалісти кардинально змінюють професію…

Ми завжди питаємо в наших працівників про їхні кар'єрні прагнення і допомагаємо людині побудувати цей шлях.

Я одна серед тих людей, хто кардинально змінив професію. Я працюю в JTI вже майже 17 років і приходила у відділ маркетингу. Займалася ринками Грузії, Вірменії, Азербайджану і Молдови спершу як спеціаліст, а пізніше як бренд-менеджер. Потім стала працювати з українським ринком. Там я теж зробила певну кількість кроків, горизонтальних і вертикальних, саме у відділі маркетингу. Потім зрозуміла, що хочу спробувати щось інше, тож перейшла в іншу команду і відповідала за внутрішні корпоративні комунікації.

Згодом настав момент, коли я перейшла у відділ Люди та Культура. Спочатку я очолила команду винагород і кадрового адміністрування, а у грудні минулого року стала керівницею всього відділу. Тож я можу послугувати прикладом, як можна вирости в компанії з початкової посади спеціаліста до директорки відділу. Компанія надала мені можливості зростати і рухатися крос-функціонально.

Чи є у співробітників JTI можливість робити кар'єру в міжнародних офісах компанії?

Ця можливість була, є, і я дуже вірю, що буде. Українці керують іншими ринками, обіймають високі посади на рівні регіону. Багато наших співробітників працює в центральному офісі в Женеві та продовжують там будувати кар'єру.

Яким чином компанія реагує на виклики вигорання та психологічної стійкості?

Наші співробітники та члени їхніх родин можуть звертатися до психологів у межах програми добробуту. До речі, існує стереотип, що чоловіки — сильні, і їм не потрібна психологічна допомога. Ми цей міф намагаємося зруйнувати за допомогою колег-чоловіків, які діляться з іншими власними історіями роботи з психологами.

Також наша компанія була першою з корпоративного бізнесу, хто запропонував співробітникам нейротрекер для відслідковування психологічного стану. Завдяки йому кожен може відстежити рівень свого вигорання чи стресу.

За даними Індексу корпоративної рівності, який визначає ГО Точка опори, JTI потрапила до топ-10 компаній. Як ви отримали це визнання?

Колега з моєї команди, яка відповідає за напрямок інклюзії, шукала інструмент, який дозволив би визначити ефективність наших практик. Індекс корпоративної рівності власне і став ним. Цього року ми вдруге увійшли до десятки кращих. Чому? Мабуть завдяки всім тим програмам, які у нас існують вже досить давно, і новим програмам, які ми створюємо залежно від ситуації. Наприклад, у нас є сімейна оплачувана відпустка при народженні чи усиновленні дитини строком на 20 тижнів — це відпустка як для жінок, так і для чоловіків. На фабриці ми провели аудит безбар'єрності й зрозуміли, що будемо покращувати. Участь у рейтингу дозволила побачити загальну картину, і ми приємно вражені таким результатом.

Що, на вашу думку, відрізняє ваші практики від загальноприйнятих на ринку?

Все, що ми робимо, має відповідати культурі компанії і поточному середовищу. Приведу приклад у напрямку інклюзії і різноманіття. Коли ми зрозуміли, що ця тема дуже відгукується серед працівників і є важливою для нас як для бізнесу, ми почали думати, яким чином донести це людям.

Так з’явилася платформа Свої. Різні. Ми проводимо освітні заходи для працівників, щоб вони розуміли, що всі ми різні і треба навчитися сприймати людину, відмінну від себе. Працюємо над створенням словника інклюзивної мови. Багато ініціатив із фокусом на інклюзію і розуміння, що немає двох однакових людей. Всі — різні, але це не значить, що хтось — кращий, хтось — розумніший.

Які рекомендації ви дали б іншим бізнесам щодо створення середовища, де хочеться залишатися і зростати?

Як я вже згадувала, наш відділ називається People&Culture — Люди та Культура, а не Human Resources — людські ресурси, бо ми не сприймаємо людей як ресурс. Потрібно поважати людей і будувати відкриту культуру. Бо саме це створює середовище, в якому хочеться зростати.

Історії колег

Після майже 10 років у відділі продажів я відчув потребу розширити експертизу й подивитися на бізнес з іншої перспективи. Чітко усвідомив: відділ Люди та Культура відіграє ключову роль у компанії, і я захотів стати його частиною. Перехід дав мені можливість поєднати знання бізнесу з роботою з людьми. Найбільше ціную можливість допомагати іншим розкривати свій потенціал.

Свій шлях у компанії я почав в 1997 році в команді продажів, але через 16 років вирішив змінити напрям діяльності та перейшов у відділ корпоративних питань. Через сім років я приєднався до глобальної команди з питань захисту торгових марок, а з листопада минулого року почав працювати у штаб-квартирі JTI в Женеві на позиції менеджера з регуляторної і фіскальної стратегії. Я дуже задоволений своєю роботою, для мене це — безцінний досвід, який я буду вдосконалювати.

Я доєдналася до JTI Україна у 2016 році. Спершу відповідала за зв’язки зі ЗМІ та внутрішні комунікації, згодом — очолила напрям зовнішніх зв’язків компанії. Минулого року зрозуміла, що хочу розвиватися в новому для себе напрямі, де зможу не лише ефективно використовувати свою експертизу в комунікаціях, а й отримати нові знання та навички. З квітня 2025 року я працюю у відділі Люди та Культура, і моя посада ідеально відповідає моїм очікуванням, дозволяючи зростати та розвиватися.