Про якість рад директорів
При цьому в кожній раді повинно бути мінімум три незалежних члени, і незалежні члени повинні складати більшість ради. Зараз різні державні органи працюють над відповідними підзаконними актами, що визначають вимоги до членів рад, порядок їх підбору і призначення, систему оплати праці, структуру рад та їх комітетів і порядок їх роботи. І всім нам дуже цікаво, ким будуть ці люди, що контролюватимуть роботу менеджменту держкомпаній, і звідки вони візьмуться. Але поки остаточної відповіді на це запитання немає, хочу відповісти на просте запитання: від чого буде залежати якість їх роботи, крім наявності необхідних повноважень, досвіду, компетенції, зрілості і моральних якостей?
Кілька тижнів тому я брав участь у круглому столі щодо ефективності рад директорів, який проводили в Києві мої друзі з WE Partners і Korn Ferry, провідні міжнародні консультанти з підбору і розвитку управлінських команд, де я виступав як один з експертів. Ми обговорили багато важливих організаційних і технічних питань щодо структури ради та ролі голови і незалежних членів. Але в цій колонці я вирішив приділити увагу трохи іншим питанням, і спробувати сформулювати три «людських» чинники, які, на мій погляд, відрізняє «здорову» раду директорів від «нездорової», і яким акціонери та члени рад часто не приділяють достатньої уваги, особливо у нас на пострадянському просторі.
1. Стратегічне бачення
Дуже часто консультанти з корпоративного управління багато розмірковують про те, наскільки «стратегічним» або «операційних» має бути рада директорів. Я вважаю таку дискусію швидше освітньою, ніж практичною. В результаті таких обговорень консультантам у більшості випадків вдається пояснити клієнтам, що рада в більшості випадків не повинна вирішувати операційні задачі, а здійснювати стратегічне управління і контроль. При цьому, на жаль, нерідко забувають про те, що для здійснення стратегічного управління необхідно також мати стратегічне бачення. У більшості членів ради директорів має бути глибоке розуміння природи бізнесу і чітка власна думка про його стан, проблеми і стратегічні пріоритети. Без цього члени ради просто будуть займати місце за столом, не приносячи великої користі компанії.
Разом з тим, рада, зрозуміло, не повинна перетворюватися на дискусійний клуб. Коли Луїс Герстнер став CEO IBM в 1993 році, в раді директорів компанії було 18 чоловік, багато з яких були колишніми її менеджерами. Зрозуміло, що така рада не могла ефективно працювати, і Луїсу довелося її скоротити.
2. Довіра в команді
Вкрай важлива довіра між акціонерами, радою директорів і менеджментом. Тому що у разі відсутності довіри система просто не буде працювати. Якщо менеджмент компанії не ділиться з радою всією інформацією про компанію та про ринок, то рано чи пізно на компанію чекають проблеми. Так, наприклад, у кодексі корпоративного управління GE, одного з найбільших промислових конгломератів, була норма про те, що члени ради директорів повинні регулярно зустрічатися з керівниками бізнес-одиниць компанії без участі CEO, щоб забезпечити більш відверту комунікацію менеджменту з радою.
У моїй практиці мені доводилося стикатися з CEO, які намагалися захистити менеджмент від членів ради та акціонерів. Це майже завжди було знаком недостатньої довіри в команді або слабкості CEO і свідчило про приховані проблеми в бізнесі. Як забезпечити таку довіру? Тут важлива як роль голови ради, який правильно будує такі відносини з акціонерами та менеджментом, так і правильна позиція CEO, який буде готовий прислухатися до ради і використовувати її як стратегічний ресурс, а не бачити в ній тільки поштову скриньку для звітності або контрольно-каральний орган і джерело бонусів. Як сказав Саймон Синк, відомий британський автор книг про лідерство: «команда – це не ті, хто працює разом, а ті, хто довіряє один одному».
3. Глибока залученість
Члени ради не повинні просто приходити на засідання і голосувати за порядком. Необхідно занурюватися в бізнес і спілкуватися з менеджерами компанії, клієнтами, конкурентами, регулятором, витрачаючи на це час і сили, ставлячи питання щодо цифр, планів, рішень. Особливо це важливо при розробленні стратегії. Хороша стратегія завжди містить безліч цифр про сегменти ринку, конкурентів, ресурси, прогнози, і одне з головних завдань ради – упереджена оцінка обґрунтованості і здійснення таких стратегій, з урахуванням як ринкової ситуації, так і здібностей організації, а також подальший моніторинг реалізації стратегії. У вересневій публікації McKinsey про ефективність рад директорів наводилися результати дослідження, де члени більш ефективних рад витрачали на роботу у них в середньому 41 день на рік, а члени менш ефективних рад – 28-30 днів на рік.
Окремої, більш пильної уваги заслуговують компанії, що знаходяться у процесі реорганізації: у них більше складних питань і вища ймовірність і ціна помилки. У таких компаніях члени ради, можливо, повинні спілкуватися з менеджментом навіть регулярніше, хоча б неформально.
Крім того, як і в будь-якій іншій групі або організації, раді директорів потрібний ефективний керівник, і до його вибору та визначення його завдань треба підходити дуже ретельно. Чи має він або вона необхідні для бізнесу досвід і зв'язки? Чи достатньо розуміє бізнес і користується повагою менеджменту? Бере участь у формуванні порядку денного засідань і спілкується з іншими членами ради і менеджерами між засіданнями? Чи зустрічаються голова та інші члени ради з керівниками найбільших бізнес-одиниць та регіональних підрозділів? Чи знають на ім’я хоча б п'ятнадцять-двадцять менеджерів компанії? А головне, чи цікавий їм бізнес? Якщо відповідь на декілька з цих запитань «ні», то, можливо, в компанії не найефективніша рада директорів.
