Якби "Титанік" знав про айсберг
Падіння компаній, які не можуть оцінити масштаби "айсбергів" економічних і соціально-політичних загроз, а часом і простих управлінських прорахунків.
Що приховано від погляду керівника?
Власник або керівник приймає рішення стратегічного, а не тактичного характеру - його завдання відповісти на питання - будуємо корабель, чи ні, пливемо на Захід чи на Схід? Ці рішення тільки в трагічній рок-опері можуть прийматися абияк, а на ділі повинні будуватися на попередньому аналізі ситуації, ризиків і можливостей. Вся складність сучасного бізнесу полягає в тому, що інформаційні та бізнес процеси прискорилися настільки, що часом не вистачає часу на належну оцінку ситуації і збір даних - в той час як вода вже в трюмі, і діяти потрібно тут і зараз.
Чи є те, що ми живемо в швидко змінюваному світі, повному ризиків і прихованих загроз, виправданням того, що всі рішення приймаються непродумано і без орієнтації на власну стратегію? Звичайно, ні. Існує прірва між тим, коли ми визначаємо функціонал нашого судна - максимальну швидкість, вантажопідйомність і маневреність, і тим, як орієнтуємося на місці у виборі південного або північного потоку - виходячи з того, на що ми здатні.
Для прийняття рішень керівник покладається на свою команду, яка перебуваючи "в тому ж човні" нібито одночасно забезпечує хід вперед і оцінку ситуації. Однак, іноді команда підводить, і не через злі наміри, а через базові когнітивні помилки в сприйнятті дійсності - ефект атрибуції, професійної деформації, ілюзії контролю і ефекту причетності.
Чому ми не хочемо бачити айсберг?
Завдання "Титаніка" - з найвищим доходом і з найменшими витратами перевезти пасажирів з Саутгемптона до Нью-Йорка. Завдання будь-якого бізнесу - витратити менше - заробити більше.
У години "економіки знань" ми говоримо не про пріоритет зростання, але про пріоритет ефективності, і тим не менш, будь-яке підприємство, виробник товарів або послуг може існувати тільки тоді, коли є продажі. Але бізнес процеси - набагато тонкіші, ніж формула підсумовування і віднімання витрат і доходів, і значні втрати можуть ховатися в процесах і явищах, які з першого погляду складно оцінити в грошовому еквіваленті.
Іноді загрози криються в кадровій політиці, маркетингу, виробництві, а часом - і в абсурдних "випадковостях", які ніяк не випадкові, а продиктовані корпоративною культурою (або її відсутністю) і матрицею прийняття рішень.
Саме на таких рівнях найчастіше ховаються айсберги і загрози які меншою мірою пов'язані з турбулентністю у зовнішньому світі, але створюють дірки всередині компанії.
Менеджменту і команді проекту складно оцінити ці загрози бо їх не видно на горизонті, вони буквально під носом, в своєму ж колективі, і тут набагато доречніше запросити зовнішнього експерта, який міг би незалежно оцінити ситуацію і підказати шлях виходу з неї.
Команда не просто мислить "в рамках" і в "зоні комфорту", але і як всі люди схильна до когнітивних помилок. Найпоширеніша (фундаментальна) помилка - ефект атрибуціі, який змушує нас вірити, що проступки інших людей або компаній пояснюються їх особистими якостями, а наші - відбуваються виключно під впливом зовнішніх, незалежних від нас чинників. "Чому у нас немає річного звіту по роботі в регіонах? - Мені не прислали дані з Херсонської області! "- найбанальніший приклад, який не повною мірою розкриває всю глибину людського бажання зняти з себе відповідальність.
Професійна деформація змушує нас мислити в рамках раніше отриманого досвіду, аж до заперечення загальновизнаних істин і рішень, які лежать на поверхні і не обтяжені роками досвіду. Професійна деформація лише посилюється у випадку злагоджених, стабільних колективів, в яких може бути комфортно працювати, але важко адаптуватися до агресивних викликів ринку.
Ілюзія контролю теж найчастіше поширена у досвідчених менеджерів або керівників, які мають тенденцію до "ручного керування". Найнебезпечніше, коли ілюзія контролю поширюється на речі, які підприємству не під силу, а плани і стратегії будуються на хибному припущенні, що вода в океані буде +20, а вітер суворо західний.
Говорячи про команду, єдність і згуртованість, ми часто забуваємо про зворотний бік цієї медалі, який необхідно контролювати тверезим і критичним розумом - ефект причетності породжує переконання, що найбільш цінний, найбільш потрібний і незамінний проект в корпорації - саме той, яким займаюся я. Так легше жити, так легше мотивувати себе на роботу ("я рятую світ, не заважайте мені"), але складніше відмовлятися від звичних підходів і рухатися далі.
Зняти рожеві окуляри, взяти мікроскоп і телескоп
Якщо нам вже вдалося знайти експерта, який не заражений когнітивними помилками в цій фірмі (що не заважає йому мати "замилений погляд" у власному проекті), наше завдання не обмежується зняттям "рожевих окулярів", нам потрібно розібрати всі бізнес процеси і на мікро- і на макрорівні.
Наприклад, якщо нам очевидна наявність проблеми в структурних підрозділах компанії, головний спосіб оцінити їх - визначити їх місце в ланцюжку створення цінності на підприємстві. Саме в Value Chain формується додана вартість і унікальність продукту. Щоб навчитися управляти ланцюжком створення цінності, необхідні дві речі:
а) визначити всі ланки (фундаментальні, додаткові, комплементарні, відверто паразитуючі);
б) оцінити внесок різних бізнес блоків і тих функцій, які насправді приносять підприємству реальну, а не уявну користь.
З власного досвіду, я не раз спостерігав ситуації, коли серед всіх бізнес напрямків на самі задвірки відправляють ключовий блок - відділ продажів. Власне ті, хто відповідає за реалізацію продукту, були позбавлені власної ініціативи, загнані в рамки фінансових служб і маркетингових лідерів. Після проведеного аналізу ми перебудували систему мотивації для співробітників, сформували відповідну їм систему KPI і впровадили сучасну CRM.
Один з найцікавіших кейсів в моїй практиці - діагностика ланцюжка цінності українського виробника соків і джемів. Завдання ускладнювалося тим, що нам необхідно було не тільки розібратися з тим, хто і як створює додану вартість, але й спроектувати вже працюючу на українському ринку схему на реалії європейського ринку. В процесі діагностики з’ясувалося, що ряд функціональних одиниць вимагає посилення для експорту, а в деяких - відпадає будь-яка потреба.
Очевидно, що створення цінності на підприємстві повинно охоплювати всі блоки і робочі одиниці, кожен склад і будь-кого відповідального на виробництві, але всі ці блоки в результаті могли б виявитися "пустишками" - якби не вдалося переналаштувати систему під бізнес ритми і вимоги іноземних партнерів.
Зараз цей виробник планує будівництво власних потужностей на території ЄС, і, звичайно, експансія не була б можливою без стратегічного планування та максимального використання існуючих ресурсів - без витрачання зайвих зусиль на другорядні завдання.
Володіючи знаннями хто і що робить в компанії, чим мотивований і до чого прагне, можна сформувати "дорожню карту" змін, необхідних для оптимізації роботи підприємства. Тільки так нам буде корисний і мікроскоп (для проведення глибинних інтерв'ю з працівниками, аналізу витрат і втрачених можливостей), і телескоп - для проекції в майбутнє, до світового панування і абсолютного лідерства на ринку.
Для більшості українських підприємств характерною є недовіра до всілякого роду експертів і тенденція до того, щоб покладатися виключно на внутрішні ресурси і власні сили. Можливо, саме в цьому криється причина неефективності і "застійності" українського бізнесу. Нашим підприємствам необхідно зрозуміти, що інвестиції в ці процеси і залучення експертної оцінки з питань розвитку бізнесу призводять до збільшення продажів і грамотного використання всіх доступних можливостей і ресурсів, і є запорукою успішного розвитку бізнесу.
Вся суть полягає в тому, що ми ніколи не зможемо розрахувати траєкторію руху всіх "айсбергів" і не це є нашою метою, наша мета - розуміти, що саме є нашим смертоносним "айсбергом", яка загроза критична для якого продукту або бізнес проекту, і головне - як з нею не просто жити, а й розвиватися і рости - використовуючи як перевагу. Вірус Petya був айсбергом для низки українських компаній, але чи означає це, що ми не знали про загрозу кібератак? Чи означає це, що ми не повинні були зробити кіберзахист своїм пріоритетом ще рік тому, коли перші атаки були помічені в приватному і державному секторі? Проблема "Титаніка" була не тільки в інженерних прорахунках, а й в рішеннях акціонерів, які не поставили в пріоритет ні безпеку пасажирів, ні навіть можливість багаторазового використання судна-гіганта.
