Как сделать из государственного предприятия технологичную компанию
Пример цифровой трансформации в Нафтогазе
Внедрение цифровых технологий во всех направлениях сейчас в Нафтогазе идут активнее, чем когда-либо. В ходе цифровой трансформации создаются новые услуги и продукты, меняются процессы, технологии, управленческие модели и взаимосвязи, происходит переосмысление традиционных бизнес-моделей и создание новых.
На чем фокусируемся
Для группы Нафтогаз цифровая трансформация происходит в двух направлениях:
— трансформация ИТ как функции
— внедрение новых ИТ решений для повышения эффективности бизнес-процессов
Мы начали изменения еще в 2018 году, когда было создано предприятие «Нафтогаз Цифровые Технологии» (Naftogaz Digital) — первый в госсекторе внутренний сервисный ИТ центр. Его основные цели — унификация подходов к внедрению ИТ решений, создание центров компетенций по ключевым ИТ системам и предоставление качественных ИТ услуг предприятиям группы.
За 2019 год количество наших сотрудников выросло до 125 человек, в основном, за счет трансфера ИТ персонала из предприятий группы. К концу этого года компания еще удвоит штат. Итоговая численность сотрудников группы, относящихся к ИТ, — более 2 500 человек.
Что касается внедрения ИТ решений, тут аппетиты Нафтогаза обширные, заявок на автоматизацию процессов поступает огромное количество. Мы стараемся максимально закрывать все потребности, но делать это обдуманно, соблюдая единые стандарты внедрения, обеспечивая безопасность данных, чтобы предприятие и группа работали как единая экосистема.
На какие технические решения опираемся
Технически мы опираемся на внедрение решений SAP. Для нас это — core-система и сегодня мы двигаемся в сторону объединения SAP платформ группы для создания общего транзакционного и информационного пространства.
Но мы не ограничиваемся внедрением продуктов SAP. Рынок предлагает большой выбор решений, поэтому для проектов автоматизации торговли газом (ETRM — Energy Trading Risk Management), внедрения платформы автоматизации бизнес-процессов (BPM — Business Process Management), управления подбором и развитием персонала (TMS — Talent Management System), внедрения промышленных решений, мы оцениваем функциональные преимущества специализированных предложений. Тут важно правильно выбрать решение, не менее важно интегрировать внедренный продукт с существующими системами.
В 2018 году совместно со специалистами компании IBM в Группе Нафтогаз была разработана Стратегия информационных технологий на 2019−2023 годы. Это целевая операционная модель ИТ и дорожная карта трансформации, которая включает описание рекомендуемых ИТ проектов и примерный график их реализации в Группе в течение 5 лет.
Мы начали с ключевой задачи — комплексное внедрение SAP. Уже внедрена система консолидированной отчетности и финансового планирования на базе SAP BPC (Business Planning & Consolidation) — в ней с середины 2019 года работают все 29 компаний группы. Ключевые процессы Укртранснафты, Укравтогаза и Нафтогаза уже автоматизированны: бухгалтерский и налоговый учет, закупки и управление запасами, сбыт, техническое обслуживание и ремонты, управление капитальными инвестициями и капитальным строительством, контроллинг — внутренний управленческий учет и отчетность, управление месячным бюджетом денежных средств, управление командировками, аналитическая отчетность.
Зачем мы это делаем
Косвенный эффект от цифровой трансформации можно оценить по эффекту работы основных предприятий группы Нафтогаз, в том числе на основании годовой отчетности. Цифровая трансформация повышает инвестиционную привлекательность, прозрачность и достоверность отчетности компании, ускоряет сбор информации и минимизирует ошибки, допущенные из-за человеческого фактора. Для сотрудников фокус смещается от рутинных задач по сбору и агрегации данных в сторону выполнения аналитических задач.
Что касается количественных эффектов, можно приводить бенчмарки, однако лучше озвучивать свои реальные результаты, на сегодня, один из таких примеров — сокращение сроков подготовки консолидированной финансовой отчетности в среднем на 7 дней, эффект от внедрения системы консолидации.
В дорожной карте нашей Стратегии ИТ до 2023 года около 70 ИТ проектов. Успешное внедрение более 50% из рекомендованных было бы, по нашему мнению, хорошим результатом.
Наш ключевой проект цифровой трансформации группы — разработка единой корпоративной ИТ-архитектуры. В 2020 году мы планируем его завершить. Проект включает описание бизнес архитектуры и разработку целевого состояния ИТ.
Что мешает
Ключевая проблема цифровой трансформации группы — то, что самая крупная компания госсектора пытается имплементировать подходы и механизмы трансформации ИТ, характерные для коммерческих компаний. У Нафтогаза как у государственной компании есть ограничения, накладываемые правительством и законодательством Украины. Еще один существенный фактор — масштабы группы Нафтогаз. Нужно учитывать разнообразие производственных и бизнес-процессов, уровень развития ИТ каждого предприятия.
Планы амбициозные. Вызовов много уже сейчас и добавится обязательно в ближайшем будущем. Но есть все основания считать, что результаты будут.
