Как подготовить бизнес к трансформации в два этапа

12 декабря 2019, 07:30
Цей матеріал також доступний українською

Каждая компания уникальна, и универсального рецепта для повышения эффективности не существует. Но есть универсальная структура, которая поможет управленцу подготовить бизнес к трансформации

Рано или поздно, каждый управленец сталкивается с необходимостью трансформации своего бизнеса. Новые направления работы, меняющиеся условия рынка и другие факторы вынуждают компании модифицироваться, чтобы максимизировать прибыль. Чем больше и сложнее устроено предприятие, тем сложнее его реформировать. Зачастую, трансформацию бизнеса откладывают просто из логики «лучшее — враг хорошего»: желая повысить эффективность бизнеса, руководители опасаются нарушить существующую, не идеальную, но вполне рабочую систему.

Видео дня

Однако трансформация бизнеса меньше всего напоминает лотерею — это вполне четкий и структурированный процесс со своими законами и правилами. Каждое отдельное предприятие — уникально, и универсального рецепта для повышения эффективности не существует. Но существует вполне универсальная структура, которая поможет управленцу подготовить бизнес к трансформации.

Система «As is»

По-сути, весь процесс трансформации бизнеса можно разбить на две основные стадии.

Первая — это диагностика и оценка текущей системы в том виде, в котором она реально работает на предприятии. Этот этап крайне важен, поскольку именно на нем выявляется упущенная компанией выгода и находятся потенциальные зоны роста компании.

Фундаментальное действие при оценке существующей бизнес-системы — это создание карты потока формирования добавленной стоимости. Оценивая все бизнес-процессы внутри компании, аналитики должны понять, на каком этапе компания вносит наибольший вклад в формирование ценности своего продукта или услуги, и сколько ресурсов тратится на все существующие процессы. Далее анализируются стратегические цели и планы компании, ее ресурсы и накопленный рыночный опыт.

Следующий блок — это внутренние политики компании: ценовая и клиентская политика, мотивационная политика сотрудников и система показателей эффективности работы, и т. д. Отдельное внимание нужно уделить коммерческой системе компании — маркетинговой стратегии, системе продаж, каналам коммуникации и привлечения клиентов.

Завершает аналитический этап диагностика используемых компанией информационных и управленческих систем, документации, существующих регламентов и правил работы. В конечном итоге, становится видна реальная система управления предприятием — имеющиеся у руководства рычаги влияния на отдельные бизнес-процессы, система оценки эффективности, контроля качества и принятия решений.

Фактически, этот этап — «томографический снимок» работающей компании. Если следовать такой диагностической схеме, становятся видны системные связи между отдельными операционными процессами, блоками предприятия и формированием итоговой ценности компании на рынке. Обладая этой информацией, можно разрабатывать пилотные проекты изменения отдельных бизнес-процессов и сформировать комплексную дорожную карту реформ внутри предприятия.

Трансформация системы «To be»

Второй этап — это непосредственная подготовка к трансформации на основе данных, полученных на первом этапе.

Прежде всего необходимо оценить сформированные на первом этапе инициативы и планы по трансформации отдельных процессов. Среди них нужно выявить самые перспективные — то есть такие, где с минимальной тратой ресурсов и наименьшими рисками можно получить наибольший прирост эффективности.

Далее, имея список таких проектов, нужно определить их приоритетность по тому же принципу. Зная, какие процессы и в каком порядке будут трансформироваться, можно приступать к разработке непосредственного плана пилотных проектов. Важный момент: проекты, разработанные на этом этапе являются именно пилотными. Их задача — не столько в мгновенном улучшении показателей эффективности, сколько в подтверждении гипотез, выдвинутых по результатам первого этапа. На основе результатов пилотных проектов, трансформацию бизнеса можно скорректировать, устраняя недочеты первого этапа для максимизации эффекта внедряемых реформ.

Важнейший этап — это формирование регламентов и системы оценки и контроля. Для того, чтобы трансформация прошла так, как задумано, непосредственные исполнители бизнес-процессов должны четко следовать замыслу, предусмотренному в плане трансформации. Для этого, руководство обязано разработать четкий регламент изменений — каждый сотрудник на своем месте должен понимать что и зачем происходит, и каковы его непосредственные обязанности в этом процессе.

Система оценки и контроля является еще более важной — фактически, без нее невозможно понять, принесла ли трансформация бизнес-модели желаемый результат. Опираясь на данные первого этапа, руководители должны определить показатели, изменение которых будет четким сигналом успеха предпринятых ими реформ. Они также должны иметь систему рычагов влияния на процесс трансформации, чтобы обеспечить контроль над ним и скорректировать деятельность организации в этот период.

Таким образом, компания оказывается полностью подготовленной к принятию новой бизнес-модели: пилотные проекты сформулированы, инструкции розданы, а управленцы следят за эффектом и могут вмешаться в процесс для его корректировки. Подготовка к трансформации бизнеса завершена — можно приступать к непосредственным изменениям. И если на каждом этапе подготовки к трансформации все было сделано правильно, уже вскоре коэффициент продуктивности бизнеса будет расти.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

poster
Картина деловой недели

Еженедельная рассылка главных новостей бизнеса и финансов

Рассылка отправляется по субботам

Показать ещё новости
Радіо НВ
X