Как бизнесу эффективно управлять хаосом

15 ноября, 14:00
275
Цей матеріал також доступний українською

Управление маркетингом в компаниях Украины является весьма противоречивой задачей. Длительные, стабильные по характеру тенденции сменяются быстротечным хаотическим изменением бизнес-систем, а также моделей поведения потребителей.

Возникает вопрос о способности справляться с многообразием покупательских привычек и влияний клиентов на работу компании.

Попробуем сопоставить несколько подходов на тему маркетинга и управления этой функцией, а также вкратце поговорим о возможных решениях для руководителя, готового мыслить на перспективу.

Наш мозг обучен выполнять три базовые функции. Первая – отсекать лишнее, удерживая фокус. Вторая – обобщать, задействовать модель "что/как делать?". И, наконец, третья и основная для тех, у кого сильна креативная жилка и воображение – изменять в восприятии (например, представить будущее окно в монолитной стене или новую занавеску на нем).

Иногда эти функции даже сводят к двум – умению дифференцировать и адаптировать восприятие – как правило убеждать себя в том, что раздражитель не стоит внимания.

Как это влияет на работу руководителя в маркетинге?

Сотрудник на должности chief marketing officer (СМО) зачастую имеет самый короткий жизненный цикл должности по сравнению с другими С-level профессионалами. В то же время, должность тех СМО, которые обеспечили продуктивный маркетинг в течение продолжительного периода, расшифровывается уже как "chief magic officer" – человек, отвечающий за чудо достижения по показателю дохода. 

С одной стороны, у СМО возникает постоянная потребность обращать внимание на различные срезы характеристик потребителей. Они знакомы всем нам:

  1. Умные, красивые, счастливые, молодые, богатые – или их противоположности.
  2. Обладатели гаджетов или нет.
  3. Используют гаджет интенсивно или мало.
  4. Принимают решение спонтанно или продуманно.

И многие другие.

С другой стороны, такое количество разнообразных групп потребителей порождает огромные массивы данных. Это заставляет искать способы упростить решение в условиях постоянного дефицита времени. Для этого применяются так называемые "атрибуты-ускорители". Их цель – упростить восприятия как потребителями, так и менеджерами при принятии решений. Что это за атрибуты?

  1. "Известная проблема/свой парень (в доску)".
  2. "Ты мне – я тебе".
  3. "Все так делают".
  4. "Даже наш мэр это купил".
  5. "Скоро закончится".
  6. "Мы уже так делали".

Стандартный метод "ускорения" – это прислушаться к авторитетам – пропагандистам или хейтерам торговой марки, идеи, компании и т.п. У многих известных и почитаемых брендов процент протагонистов и антагонистов почти одинаковый. Главное, что и первые и вторые стимулируют появление эмоции – того, что запоминается надолго, что и используют опытные маркетологи.

Однако стоит уточнить, что на маркетинговые планы и решения незримо влияет иерархия в отделе или компании. Большинство CEO и HR-менеджеров ориентируются исключительно на краткосрочный результат, оставляя без внимания процесс. Все просто – им важны бонусы для высшего руководства от полученного итога. Для CMO это означает лишь одно – добавить "лидов" для увеличения продаж любыми возможными способами.

В этом месте хочется обратиться к книге Филипа Котлера "Маркетинг 4.0" и его акценте на том, что "marketing" – это прежде всего процесс. Об этом напоминает окончание "-ing", что в английском языке отвечает именно за действие. Котлер, конечно, авторитет, но где-то там далеко, за океаном. А внутри компании кто же возразит против "результат – все, способ – ничто"?

Теперь мы обратимся к инициативности – особенно важной черте для всех СМО. У каждой стороны процесса внешнего и внутреннего маркетинга (по И. Адизесу) должна быть возможность обсудить методы и приоритеты. Ведь мы помним, что "если не высказаны противоположные мнения, то не из чего выбирать наилучшее" (Геродот) и "если двое всегда согласны между собой, значит, думает лишь один из них" (Линдон Джонсон). Однако эти истины в клиентоориентированных договоренностях нередко искажаются под давлением стандартных аргументов: "в отделе Х ранее так не делали, это риск, почти авантюра", "это (не) моя зона ответственности", "не видим причин идти на такое", "нет проблемы в том, чтобы делать принято", "что тут думать, предлагать – уже пробовали, не получилось" и т.д.

Еще один аспект приоритетной функции маркетинга в компании – детально изучить внешнее окружение потребителей и конкурентов. Также важно донести это знание своим коллегам. Всем хочется обосновывать свои решения однозначностью ответов участников опросов и корректностью статистической информации. Но к исследовательской информации лучше относиться предвзято и даже скептически – любую гипотезу, информацию или суждение "проверяйте по входу". Однако ввиду того, что "правда может родить ненависть", скептицизм может так и остаться невостребованным.

Если исследования – это отправная точка процесса, то может ли недоверие к ним повлиять на маркетинг-менеджмент? Несомненно. Неужели практически все выводы и гипотезы касательно потребителя – не более чем вероятностное предположение, подчиненное ожиданиям высшего руководства? Ответ у каждой компании свой. 

Как видим, очевидных сложностей в организации маркетинга немало. Поскольку, "предупрежден, значит – вооружен", то ситуация не выглядит безнадежной.

Решение есть: не ограничиваться одним противопоставлением и выяснением причин-следствий ("кто виноват?"), а затем идти дальше в сторону синтеза и плана действий ("что делать?").

Успешные примеры рынка показывают, что именно целостный холистический взгляд на маркетинг востребован и имеет шансы на успех. Методика заключается в том, чтобы объединять в рамках определенного процесса развития все аспекты и правильно управлять, реагировать, прогнозировать. Это возвращает нас к двум функциям мозга – упрощать и обобщать. 

Что касается третьей функции – "изменять" – то смело подключаем интуицию и креатив.  Особенно там, где не хватает результатов связки "анализ-синтез".

Как же получить необходимые умения и навыки?

Стоит обратить внимание на британский подход к наработке нужных умений. И вот почему.

Британская приверженность к "to discuss", к поиску более чем одного правильного ответа, способна обеспечить настоящую силу целостного понимания.

Таким образом, у маркетинг-менеджеров есть следующие варианты реакции на вызовы в условиях усложнения и видимого хаоса:

1) микромоделирование на основе упрощенного анализа;

2) интуитивное принятие решений на основе атрибутов-"ускорителей";

3) развитие целостного восприятия (в том числе через обучение).

Желаем читателям сделать свой верный осознанный выбор и успешно его реализовать.

О реалиях управления маркетингом в украинских компаниях хорошо написал Игорь Михалицин, национальный маркетинг-менеджер TP-Link Ukraine.

Статья Игоря Гайовича в довольно мягкой и несколько академичной форме описывает трудности реализации функции маркетинга в современном бизнесе Украины. Реальная практика куда печальней.

Бизнес по-прежнему действует бессистемно, даже если системность подхода заявлена как доминирующая ценность. Современные мощные системы управления и единого учета не помогают, поскольку их наличие еще не означает системности подхода.

В разрывы между менеджментом и маркетингом уходят финансы, материальные ресурсы, и время. Этому способствует соответствующий менеджмент, ставящий цели последовательно для каждого подразделения, в то время, как изолированный отдел маркетинга отвечает за что-то эдакое, что как-то поможет продавать. Компания начинает работать на внутреннего потребителя – владельцев и акционеров. Главным продуктом становятся красивые отчеты

Целостность британской модели менеджмента, как ее преподают в Эдинбургской Бизнес-Школе, подразумевает маркетинг как системообразующую дисциплину. Маркетинг определяет рынки и потребителей; отвечает за продуктовую и ценовую стратегии, а также за стратегию сбыта. И только когда комплект производства, логистики и сбыта сформирован – за стратегию продвижения.

Такой подход опирается на увязывание стратегий всех уровней в цельную экосистему при доминировании маркетинга на всех уровнях принятия решений.

Кто хочет более глубоко изучить тему маркетинга, рекомендую почитать: Чалдині Р. Психологія впливу, Котлер Ф. Маркетинг 4.0. Від традиційного до цифрового та Гайович И. "Мир непрост, совсем непрост". Или как быть менеджеру в сложном мире VUCA?"