Від витоків українського зооринку — до Європи та Японії
- 32 роки тому в харківському кінотеатрі з’явився перший зоомагазин Suziria. Сьогодні це сімейна група компаній з понад 2.300 працівниками, що об'єднує власне виробництво, дистрибуцію, мережу MasterZoo та благодійний фонд. За історію свого існування Suziria Group розвинула портфель власних брендів — Savory, Half&Half, Special One, Pet Fashion, Provet, Природа та Puramur — і з деякими з них успішно вийшла на експортні ринки. Співвласниця компанії Поліна Кошарна розповідає, як бізнес проходить через повномасштабну війну, зберігає репутацію та людей — і не втрачає віри в майбутнє.
Поліна Кошарна,
Витоки та історія Suziria: від сімейного хобі до лідера зооринку
— Хто створив компанію Suziria?
— Мої батьки, Сергій і Тетяна Потапови, в 1993 році у Харкові відкрили перший магазин зоотоварів у приміщенні кінотеатру. Вони були талановитими інженерами, співробітниками Харківського політехнічного інституту, і, як більшість у той час, зіткнулися з викликами перебудови, тому вирішили спробувати себе в бізнесі. Зоонапрямок обрали завдяки хобі моєї мами Тетяни Потапової, в якої тоді з’явилася породиста кішка Доллі. Спершу це переросло в захоплення фелінологією [наука про котів] і організацію виставок, а згодом мама навіть стала міжнародним суддею фелінології. Коли батьки побачили, що ця ніша на початку розвитку, вони вирішили спробувати себе в ній.
— А ви коли доєдналися до сімейного бізнесу?
— Із самого початку. Мені тоді було 14 років, старшому брату — 20, на наших очах батьки робили все разом: облаштовували перший магазин, їздили в Польщу на власному мікроавтобусі, обирали та вантажили товари, а потім розставляли цінники, нас також залучали до роботи, навіть брали в поїздки на закупівлю. Так тривало декілька років. Із часом батьки зрозуміли, що частину сировинної бази європейські виробники беруть з України, і вирішили відкрити власне виробництво в Харкові. Ідея полягала в тому, щоб усе, що можна виготовити в доступному сегменті, робити в себе, а зіркові бренди від найкращих постачальників — імпортувати.
— Які найважчі моменти можете визначити, які переживала компанія Suziria Group разом із країною за ці 32 роки?
— Ну, по-перше, сама незалежність України, становлення державності та її економіки. З одного боку, її сприймали з гордістю, але з іншого — з великою невизначеністю, адже доводилося адаптуватися до економічних викликів та зміни валюти. По-друге, кризи 2008 і 2014 років, коли всій команді доводилося швидко ухвалювати важливі рішення. Саме тоді ми проходили тест на імідж і будували свою репутацію, адже, незважаючи ні на що, завжди вчасно виплачували зарплату та розраховувалися з постачальниками. У нашій компанії це залізне правило: якщо настає криза — намагайся віддати борги. Я це взяла від батька, і коли його не стало, довелося самій застосовувати це правило під час кризи після першого вторгнення.
— Чи була якась точка незворотності, коли, попри всі виклики та труднощі, розуміли: ні кроку назад?
— Безумовно, це був останній тиждень лютого та перший тиждень березня 2022 року. Це був найскладніший і найінтенсивніший період, коли відчувалося: все або нічого. У нашій компанії навіть з’явилося правило: «Війна — не привід знижувати стандарти». І від того як ми будуємо стосунки та процеси, як працюємо з клієнтами, як виконуємо завдання, як швидко доставляємо товари та підтримуємо їхню якість — від цього формується нове сьогодення всієї країни у воєнному стані.
Війна: виклики, втрати і незламність
— Чи підраховували ви втрати, яких війна завдала вашій компанії?
— Знаєте, на свій сором або щастя, я не пам’ятаю точну цифру. Ми поступово списували втрати протягом 2022 та 2023 років. Близько 11 наших магазинів були розбомблені в Херсоні, Маріуполі, Харкові, Бучі. Частину з них потім реконструювали й повернули в роботу, а частину, на жаль, — ні. Проте в таких ситуаціях я керуюся принципом «зеленої ручки». Це як у школі, коли вчитель зеленою ручкою виділяє вдалі приклади. Червона ручка тригерить і концентрує на помилках, а зелена дозволяє бачити перемоги. Тому в 2022 році ми зберігали фокус уваги на швидких рішеннях, які повертали нам товарообіг, а не на сумі збитків.
— Тоді давайте візьмемо цю «зелену ручку» і ви поділитеся кейсами, які стали гарним прикладом стійкості бізнесу.
— Перший кейс показує, що культура компанії Suziria будується на довірі з одного боку та відповідальності з іншого, що в необхідні моменти дозволяє людям приймати рішення тут і зараз. Колеги з роздрібу мене розуміють, наскільки це унікально: на початку повномасштабного вторгнення наша директорка з роздрібу дозволила керівникам магазинів на заході України самостійно закуповувати товари в місцевих постачальників, навіть без сталих контрактів із центральним офісом. Це дозволило забезпечити наших клієнтів кормом для тварин і водночас виплатити зарплату продавцям. Бо під час кризи діє правило: cash flow is king — грошовий потік завжди на першому місці.
Другий кейс — про підтримку та багатозадачність. У перші дні повномаштабки, коли всі перебували у повній невизначеності, мій товариш, власник будівельного бізнесу на заході України, запропонував нам свої склади та команду, бо вважав, що будівельні матеріали будуть не потрібні в найближчі тижні. Ми скористалися можливістю та швидко заїхали на склади, завдяки чому змогли відновити своєчасну доставку товарів і не залишити наших клієнтів та їхніх улюбленців без необхідного.
Третій кейс стосується цінності розбудови стосунків із партнерами, яскравим прикладом якої стала безумовна підтримка нашими іноземними партнерами на початку повномасштабного вторгнення. Спочатку вони сказали: «Везіть людей», а потім, коли через тиждень після вторгнення я подзвонила їм і запропонувала відновити закупівлі, погодилися на мою умову: заморозити наш борг до 24 лютого, а нові поставки робити за передоплатою. Не було жодного постачальника, який би відмовив. Їх вразила наша незламність і жага до роботи, попри обстріли. Уже на другий-третій тиждень ми відновили постачання товарів із дотриманням фінансових домовленостей.
— Чи була у вашій управлінській діяльності помилка, що принесла неоціненний досвід?
— Восени 2022 року, після звільнення Харківщини та частини Херсонської області, коли всі були в піднесенні від перемог, ми змінили та навіть дещо масштабували структуру компанії - виокремили ще один бізнес юніт. Ми повірили у власні сили та цілі, які передали в роботу команді юніту, але насправді просто загралися у бюрократію, яка врешті-решт забрала на себе багато ресурсів, зокрема часу, викликала запитання щодо розподілення внутрішніх ресурсів та подекуди навіть сформувала нездорову конкуренцію всередині команди. Якщо коротко — новий BU не показав ефективності в дії, на яку розраховували. Моя порада: можна працювати з відокремленими командами в межах одного бізнесу, але не поспішати робити із цього окремі юридичні структури, які можуть додати масштабу, але забрати ефективність.
Інша помилка — пізній вихід у D2C-бізнес. Інтернет-магазин ми відкрили лише під час карантину, а експортні продажі були на базовому рівні: Молдова, Грузія, Білорусь. Коли після вторгнення ми вирішили виходити на ринок Західної Європи, виникли проблеми: перекладу паковання продукту не було достатньо для інтеграції в новий ринок, він вимагав повного перероблення відповідно до законодавства. Тому 2023 та 2024 роки були присвячені освоєнню експорту: документи, комплаєнс, вибір основного ринку. І вже у 2025 році ми отримали перші довгоочікувані результати.
Експорт і розвиток: нові ринки та адаптація
— Який іноземний ринок вас здивував, а який розчарував?
— Приємно здивував ринок країн Адріатичного моря. Тамтешні партнери відразу показали готовність співпрацювати з українськими брендами та проявили підприємницьку ініціативу. Вони шукають щось нове, відмінне від інших, і цінують швидких партнерів, готових розвиватися в їхньому темпі. Для нас це став дуже неочікуваний і перспективний плацдарм.
Водночас складним виявився ринок Чехії. Ми заходили на нього двічі і зіткнулися з особливостями: країна невелика, рішення ухвалюються швидко, а дистриб’ютори легко змінюють постачальників навіть після того, як ти вже працюєш із мережею. Тому Чехія для нас залишається найбільшим викликом.
Ще дві неочікувані країни, які самі проявили ініціативу, — Ірландія та Японія. Здавалося б, де ми, а де вони, але дистриб’ютори закохалися в наш бренд Half&Half, особливо в його дизайн. Ми вже відправили їм друге тестове замовлення. Це дуже тішить, коли тебе знаходять як щось відмінне.
— Побутує думка, що внутрішній український зооринок напрочуд friendly. Чи жорстка конкуренція на вашому ринку?
Я не перебільшую: якщо у вас є домашній улюбленець, ви знаєте, скільки радості це приносить.Тому я часто кажу, що ми масштабуємо любов. І це правда.
— Конкуренція зросла за останні три роки. Наш ринок один із небагатьох, що зростає, незважаючи на відтік населення. Це пов’язано з двома речами. По-перше, адопція: люди настільки співчувають тваринам, що використовують будь-яку можливість допомогти. По-друге, до війни лише четверта частина власників тварин годувала їх готовими кормами, зараз ця частка зросла до третини. Брак часу, щоденні виклики та підвищена обізнаність вплинули на це: люди зрозуміли, що готовий корм — це їхня підтримка, що позбавляє зайвих клопотів, і водночас позитивно впливає на якість і тривалість життя їх улюбленця.
Ці два фактори підтримують невелике, до 8%, зростання ринку вже кілька років поспіль. Саме тому великі фуд-ритейлери, як Fozzy Group та Велика Кишеня, зайшли в зоотовари — це дозволяє ефективніше використовувати площі та збільшувати трафік. Крім того, наша ніша з’являється в нон-фуді: наприклад, Аврора сьогодні входить до топ-3 ритейлерів зоотоварів. Це змінює ландшафт ринку, і наше завдання — створювати лавмарки на рівні власних брендів, які петперенти захочуть і зможуть знайти будь то в Аврорі, Сільпо чи нашій власній мережі MasterZoo.
«Натхненний власник»: мотивація, стиль і команда
— Що вас мотивує щодня?
— Найбільше — це відчуття, що ми створюємо корисний і затребуваний продукт. Для мене справжнє задоволення зайти до наших зоомаркетів MasterZoo, спостерігати за клієнтами, спілкуватися з командою. Коли бачиш, як працює створена тобою система, як наші продукти викликають радість у людей і їхніх улюбленців, — це надихає. І, звісно, всі ми для своїх тварин удома користуємося нашими кормами, аксесуарами і бачимо реальний результат. Коли твій власний пес щасливо їсть те, що ти створив, відчуваєш себе чарівником.
Ще один важливий момент — свобода вибору. Підприємництво дає змогу самостійно обирати, з ким працювати, яким буде твій графік, який проєкт рухати далі. І коли складно, я нагадую собі: це був мій свідомий вибір — ця професія, цей бізнес, кількість інвестованих зусиль та ці люди поруч.
І, звісно, дуже мотивує команда, яка розділяє мою філософію, що навіть одна людина здатна багато змінити. До речі, ми знайшли свій ефективний принцип транслювати цінності власників на 2.300 співробітників, що є викликом, коли компанія швидко зростає, зокрема в людях. Ми вже півтора року практикуємо інструмент Гравітація — зустріч абсолютно всіх співробітників компанії, на якій будь-хто може анонімно озвучити запитання або пропозицію, які турбують. Таким чином ми стимулюємо відкритий діалог між власниками й топменеджментом та співробітниками і показуємо своїм прикладом, що незручних запитань у нас немає, проте є довіра.
— Що визначає ваш стиль управління?
— Я розумію, що за ДНК я людина-підприємець, яка бачить можливості. Разом із цим я багато часу проводжу з командою та колегами на ринку, зокрема з маркетингу та комерційного напряму, є учасницею декількох бізнес-комітетів, тож бачу і зворотний бік — операційний. І тому одна з моїх ключових задач — знаходити баланс між баченням можливостей і операційними пріоритетами команди. Бо не операційка рулить бізнесом, проте вона є рушієм, що втілює задумане.
Я іноді жартома кажу: зараз буде рубрика «натхненний власник» — це коли мені хочеться поділитися новим баченням або бізнес-можливістю. Команда вже звикла до цього формату: ми спершу даємо волю ідеям, а потім розділяємо, що було просто брейнштормом, а що — конкретним планом дій, іншими словами — про що ми просто говорили, а про що домовились.
— Які принципи ви закладаєте у формування команди?
— Ми свідомо будуємо команду на принципах різноманіття: у віці, світогляді, досвіді, темпераменті. Це не завжди просто, але саме це дає силу і гнучкість. Я уважно стежу, щоб у топкоманді не було «одноманітного мислення». І дуже часто вчуся у молодших колег — з покоління 25−30 років. Їхній підхід до життя, до рішень, до цінностей — зовсім інший. Це не краще і не гірше, це — сучасніше. І цей обмін між поколіннями збагачує всіх.
— Що б ви порадили молодим підприємцям, які лише починають свій шлях?
— Перше — пробувати. Наше покоління починало інтуїтивно, без фінмоделей і стратегій. А зараз я бачу зворотне: багато обрахунків — мало дій. Проте найкраща ідея — це та, яку реалізували навіть у мінімальному масштабі.
Друге — якомога раніше починайте формувати команду з кола однодумців, яка стане основою для подальшого розвитку. Адже один у полі не воїн.
І третє - будьте уважні до того, з ким саме формуєте команду. Якщо бачите, що людина — сильний фахівець, але її поведінка чи цінності вам не близькі, — не варто ризикувати. Бо ця людина закладатиме фундамент майбутньої культури, наймаючи наступних людей. Ви маєте створити середовище, в якому ваші цінності будуть масштабуватися — через наступних працівників, партнерів і навіть клієнтів.
Навігатор стратегії: як Suziria Group тримає курс у буремні часи
— Уявімо, що ваша компанія Suziria Group — це корабель. Хто ви на ньому: капітан, навігатор чи просто власниця компаса?
— Мабуть, ми швидше флотилія, адже говоримо про групу компаній. Тож я — капітан флотилії, а не одного корабля, бо капітаном кожного окремого бізнесу є СЕО відповідного підрозділу. Моя основна задача зараз — бути навігатором, відповідати за стратегію та темп розвитку.
— Якби довелося починати все з нуля, чи пішли б ви в цей бізнес знову?
— Безумовно. Для мене найкраща внутрішня терапія — провести годину в будь-якому нашому зоомаркеті MasterZoo. Коли бачиш, як покупці заходять, діляться своїми проблемами, а продавці допомагають, радять гарний догляд чи раціон, розумієш, що робиш вклад у щастя цих людей. Я не перебільшую: якщо у вас є домашній улюбленець, ви знаєте, скільки радості це приносить. Тому я часто кажу, що ми масштабуємо любов. І це правда.
— А у вас є домашні улюбленці?
— Так. До війни в нас удома жили мальтійська болонка, бенгальський кіт і фретка. А ще були два акваріуми. Зараз, поки я живу з донькою в Празі, у нас є мальтіпу. На жаль, мальтійська болонка та фретка загинули, а кіт і акваріуми залишилися з чоловіком у Харкові.
— А які плани ставите перед собою?
— Хочеться бачити компанію й надалі родинною, безумовним лідером ринку, топовим роботодавцем і бенчмарком бізнесу в Україні. Приблизно вісім років тому я зрозуміла: люди, які голосують за гречку, часто працюють у жахливих умовах. Якщо підприємці постійно поліпшують умови праці - зручними роздягальнями, чистими душовими, їдальнями, якісним обладнанням та прозорими відносинами, — люди не будуть «продавати» свої голоси. Я щиро вірю: коли компанія піднімає стандарти роботи зі співробітниками, вони, своєю чергою, починають вимагати цього й від держави. Саме такі нові стандарти бізнесу допоможуть створити сучасну Україну, за яку ми воюємо.
- Suziria Group — українська сімейна компанія, яка розвиває зооринок понад 32 роки. До складу входять компанії Suziria Ukraine, Suziria Brands і мережа зоомаркетів MasterZoo. Компанія працює по всій території України та за її межами, інтернаціоналізуючи власні бренди: Savory, Half&Half, Природа, Puramur, Special One, Provet, Pet Fashion
