Гра в кухню в Університеті Гамбургера. Секрети навчання та роботи у МакДональдз від топ-менеджерки цього фастфуду

— Будь-які зміни в карʼєрі визначальні. Якщо ж говорити про найбільш переломний момент, то я б зупинилася на відносно нещодавніх змінах у моєму професійному житті. Це був березень 2022 року, після початку повномасштабного вторгнення РФ в Україну. Ми поїхали в Орландо на всесвітню конференцію McDonaldʼs, яка збирає близько 15 тис. людей. Віцепрезидент на той момент нашого сегменту запропонував мені узяти собі в підпорядкування ще й ринки Чехії та Словаччини. Водночас в Україні тоді ресторани мережі були зачинені [до осені 2022 року]. Я запитала: як усе це взагалі працюватиме? А він відповів: You will figure out (Ти розберешся).

Я погодилася одразу на місці. Хоча на той момент ми взагалі не знали, що буде з українським бізнесом. Але ми точно знали, що нам треба опікуватися нашою командою з 10 тис. людей в Україні. А з 1 серпня [2022‑го] я вже фактично стала гендиректоркою в Україні, Чехії та Словаччині. І на той момент ми вже ухвалили рішення відновлювати роботу в Україні.

Було цікаво: з одного боку, мені потрібно їхати в Прагу і знайомитися з новою частиною бізнесу, з новими людьми, а з другого — відновлювати операційну діяльність у країні в умовах війни. Потрібно було зібрати команди докупи, навчити працювати в умовах тривог. Мені здається, найцінніше в цьому було те, що Україна обʼєдналася з країнами, в яких operations as usual. Це допомогло мені і моїй лідерській команді не застрягати суто в стані війни і невизначеності, а дивитися на ситуацію ззовні і продовжувати розвиток бізнесу. Більший масштаб допомагає рухатися далі. І, звісно, дивитися на деякі речі ширше, через призму іншої культури, а також іншої моделі роботи. Наприклад, в Україні наші заклади належать корпорації, а в Чехії та Словаччині — франчайзинг.

— Яке власне досягнення ви вважаєте найголовнішим?

— Найбільшим особистим досягненням я вважаю народження доньки. Якщо ж говорити про карʼєру, то думаю так: що вищою є твоя посада в організації, то більший ти маєш вплив на людей, а відповідно, меншою мірою можна говорити суто про власні досягнення. Твої результати — результат команди, якою ти керуєш, і твоя роль — створити умови, в яких люди можуть зростати і досягати високих результатів. Одним із таких досягнень моєї команди було запевнити центральний офіс в Чикаго в тому, що відновити бізнес в Україні реально, це буде працювати і ми зможемо гарантувати безпеку людей. Те, що найбільше цікавило лідерську команду в Чикаго: чи можемо ми подбати про безпеку співробітників та клієнтів? Без цього відновлення не було б можливим. Тож це була величезна робота нашої команди: перевірити укриття, прорахувати час, який потрібен на евакуацію ресторану, створити інструкції для працівників — як вимкнути все обладнання, допомогти клієнтам евакуюватися із закладу та всій команді дістатися укриття. Крім того, якщо офіс може бути гнучким, є можливість іноді попрацювати дистанційно, то ресторани мають працювати як годинник. Після останнього обстрілу Лукʼянівки ресторан там відкрився о 9:00 — лише на 2,5 години пізніше, ніж зазвичай. Усе це — про стійкість команди, і це теж наше досягнення.

І, звісно ж, один із найбільш відчутних результатів за той період, поки я обіймаю посаду гендиректорки в McDonaldʼs, — темп розвитку мережі. Понад 50 ресторанів ми відкрили за останні майже шість років лише в Україні. І це в умовах, коли кілька років минули в епідемії Covid, а ще 3,5 року — у повномасштабній війні.

— Як навчання співробітників і підвищення їхньої кваліфікації влаштовано у вашій компанії?

— Один із флагманських елементів нашої системи розвитку — Hamburger University [корпоративний навчальний центр підвищення кваліфікації персоналу], де можна навчатись онлайн і офлайн. Узагалі навчання дуже трансформувалося впродовж останніх років. Якщо раніше це було радше привілеєм, а корпоративні тренінги, особливо за кордоном, були дорогим задоволенням, куди відправляли хіба що кількох людей, то зараз доступ до навчання є у всіх — від команди ресторану до гендиректора [завдяки онлайн-формату].

Для новачків у нас є спеціальний onbording plan, який проходить кожен, здобувши доступ до онлайн-навчання. Ми часто беремо людей без досвіду, тому пропонуємо їм послідовне навчання з базових тем: кухня, харчова безпека, обслуговування тощо. Крім того, є система наставництва: кожен працівник проходить адаптацію поруч із досвідченим колегою в парі і вчиться у процесі, завжди є в кого запитати. Тобто, як і було завжди, McDonaldʼs — це дуже класна школа для першої роботи.

Один із найцікавіших інструментів — Crew Academy для персоналу, якому треба опанувати всі процеси в ресторані. Фактично це симулятор різних процесів, де співробітник «грає» у різні ситуації, які можуть трапитися в ресторані. Я теж грала у неї кілька разів. У нас стає дедалі більше такої гейміфікації у різних навчальних модулях. Компанія також використовує для навчання ШІ-технології. Звісно, йдеться не лише про hard skills — що і як робити, як працювати з обладнанням тощо, а й про soft skills — лідерство, комунікація з людьми, зокрема у кризових ситуаціях. Для нас це дуже актуально, адже ми маємо шалений потік клієнтів, ба більше, на зміні в ресторані в середньому працює 30 людей, а загалом штат одного ресторану — 80‑90 людей. Ми постійно додаємо нові навчальні модулі. Наприклад, зараз навчаємо коректній комунікації з людьми з досвідом війни та запустили модуль про ПТСР.

Офісні співробітники також мають доступ до спеціалізованих програм — наприклад, Marketing Academy для менеджерів, які доєднуються до компанії ззовні або при підвищенні. Є різні саміти, на які ми відправляємо працівників для обміну досвідом із колегами з інших країн. Усе це також інвестиція у розвиток людей. І дуже важлива частина корпоративної культури — практика, коли кожен офісний працівник проходить тренінг у ресторані: працює кілька днів на всіх «станціях» від кухні до залу. Усе це необхідно для того, щоб розуміти, з чим стикаються наші працівники у закладах, чого їм бракує, що можна покращити, адже на місці ти все відчуваєш зовсім по‑іншому. Причому одна справа — на кухні, інша — в залі, де більше взаємодії з клієнтами. Я теж раз на рік перевдягаюся у форму і працюю в ресторані.

— Які ще тренінги пройшли власне ви? Який з них вважаєте найважливішим?

— Коли мене визначили як кандидата на генерального директора, мені потрібно було пройти низку тренінгів. Спочатку поглиблений у ресторані, а це не один день. У ресторані є чітка ієрархія: робочий персонал, тренери, лідер зміни, потім керівники відділів і менеджер ресторану. Для переходу на кожен наступний щабель потрібно пройти певну кількість тренінгів. Щоб стати гендиректором, я пройшла їх усі: працювала в нічну зміну, чистила грилі, мила підлогу в ресторані на Поштовій площі. Звісно, у мене було скорочене навчання і мені далеко до наших працівників, але я змогла зрозуміти серце нашого бізнесу — ресторани з працівниками та відвідувачами.

Величезне враження у мене було від тренінгу з лідерства шість років тому. Я набула багато незабутнього досвіду. Цей тренінг був дуже обмежений щодо кількості учасників — я була однією з 12 людей з усього світу, яких відібрали. Кожен модуль був сфокусований на якомусь аспекті бізнесу: стратегії, її втіленні і людях. Один модуль був в Атланті, інший проходив у Барселоні, ще один — у Чикаго, а звідти ми ще літали в Орландо, де відвідували штаб-квартиру Діснейленд. На кожну лекцію до нас приходили автори бізнес-літератури, також у нас була зустріч із десятьма найкрутішими на той момент стартаперами Америки. В Іспанії ми відвідали футбольний клуб Барселона, де нам розповіли, як там шукають таланти, як їх вирощують. Багато речей я досі памʼятаю — наприклад, про те, що кожен футболіст упродовж гри ухвалює 800 рішень. Я відразу замислилась: а скільки я ухвалюю рішень хоча б під час зустрічі?

— Чи багато у вашій компанії співробітників, що пройшли саме тут всі щаблі карʼєри — від першої сходинки до топа?

— Більшість людей в операційному відділі були співробітниками ресторанів і пройшли усі щаблі. І це звична практика для мережі, адже 95 % усіх операційних директорів у McDonaldʼs по світу починали з ресторанів. І так само в офіс часто потрапляють люди з ресторанів. Ми дивимося, де вчаться студенти, які підпрацьовують у ресторанах, які університети закінчують, а потім вони приходять до нас в офіс працювати — на позиції в маркетингу, HR, аналітиці, фінансах та інших напрямках. Зараз в українському офісі 40 % людей з ресторанів. Схожа картина і в нашій лідерській команді.

— Яка найменша зарплата у вашій компанії? Якою була найменша зарплата у вас?

— Найменшою буде зарплата у працівників на зміні, як і в більшості компаній. Але у різних містах може відрізнятися ставка. До того ж, у нас гнучкий графік — люди самі собі його формують — при повному робочому дні. Це може бути 40 годин на тиждень, але може бути й набагато менше, скажімо, 4 години на день. У нас є зарплатний калькулятор на сайті, і можна приблизно порахувати потенційний заробіток в залежності від кількості годин, які людина планує працювати. Крім того, працівники регулярно отримують бонуси, тож заробітна плата — це не лише ставка.

А моя перша робота була на другому курсі: я була промоутером Coca-Cola та інших компаній і отримувала десь $1‑2 на годину.

— Яку книжку, повʼязану із професійною діяльністю, що справила на вас враження, ви прочитали останнім часом?

— Я не дуже багато читаю зараз, часу на це обмаль. Та якщо говорити про те, що впливає на мій професійний світогляд, то це різні подкасти. Щодня слухаю один або кілька: The Diary of a CEO, All-In Podcast, Тhe Economist, Lex Fridman.

Мені дуже подобається слухати на різних подкастах засновника Airbnb: імпонує його підхід до бізнесу, який полягає в тому, що навіть якщо ти власник, маєш бути залучений в деталі і знати, що відбувається, — це дуже «по‑макдональдзівські».

Цей матеріал вперше було опубліковано в журналі NV № 5 за серпень 2025 року. Придбати цей номер журналу можна тут.