Зачем компаниям антикризисное управление
Устойчивость является лишь временным состоянием, даже если она длится годами. Любая организация потенциально может оказаться в угрожающей для нее ситуации.
Более вероятно, что кризис случится, вопрос в том – как скоро? Но еще важнее вопрос – будет ли готова компания адекватно реагировать на неожиданные вызовы, и самое главное – что для этого нужно делать уже сейчас?
Наличие стратегии антикризисного управления на предприятии – как оборонительная стратегия для государства. Ее отсутствие только провоцирует врага на нападение. Именно поэтому управление кризисными ситуациями предусматривает борьбу с угрозами до, во время и после того, как они произошли.
Работа на предупреждение
Самый очевидный способ предупредить наступление кризиса – взять под контроль и мониторить процессы и операционную эффективность, насколько это максимально возможно. Последовательные и регулярные действия, такие как мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка прогнозирующих и предупреждающих мероприятий, совершенствование маркетинговой и финансовой стратегии, усиление мотивации и функционала персонала и т.п., уберегут бизнес от многих потенциальных неприятностей.
Главный лозунг успешной стратегии предупреждения кризиса созвучен пионерском "всегда готов". Антикризисная стратегия – неотъемлемая часть качественного стратегического плана. Ее наличие так же обязательно, как и наличие миссии компании. Поэтому, если у вашей компании нет антикризисной стратегии, это повод задуматься. В таком документе должны быть смоделированы возможные сценарии будущего развития компании, основанные на актуальных показателях внешней и внутренней среды.
Также необходимо определиться с операционным управлением на случай кризиса. Лучший вариант – разработать что-то вроде дорожной карты для сотрудников, где будут указаны основные шаги для критических ситуаций. На кого возложена ответственность в случае кризиса? Нужно знать заранее как будет выглядеть и из кого будет состоять рабочая группа по урегулированию ситуации.
Предупредить глубокий кризис благодаря изменению стратегических подходов удалось корпорации SamsungElectronics в конце 90-х. Угрозы заключались в наличии большого долга компании и падении мировых цен на микросхемы. Для предупреждения кризиса бизнес-операции были существенно оптимизированы, персонал сокращен на 100 тыс. человек, все внимание и инвестиции сосредоточены на основных направлениях деятельности. Менеджмент компании ввел новый показатель оценки эффективности подразделений по экономической добавленной стоимости. Все подразделения с отрицательным показателем были проданы или ликвидированы. Такие жесткие меры не просто предотвратили крах, а привели к рождению одного из мировых лидеров в области электроники.
Встреча face-to-face
Если кризис все же наступил, главное – стараться мыслить максимально рационально. Специфика антикризисного менеджмента в том, что у вас мало времени, проблемы сложно переплетены между собой, ощущается давление внешней среды. В таких условиях управлять нелегко. Главная задача – смягчить эффект от неотвратимого вреда.
Важно иметь команду экспертов, которые будут принимать антикризисные меры. Кроме менеджмента компании это могут быть привлеченные специалисты с незаангажированным и независимым взглядом на решение сложных внутренних проблем. Их мнение будет более объективным, особенно учитывая то, что постоянные члены команды, очевидно, будут больше поддаваться эмоциям. К тому же, кризис мог быть вызван внутренними факторами, которые остались незамеченными сотрудниками.
Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Члены команды должны поэтапно:
- собрать исходную информацию о ситуации в организации;
- провести детальную диагностику ситуации;
- разработать дорожную карту относительно путей вывода организации из кризисной ситуации;
- оценить и трансформировать необходимые и имеющиеся ресурсы;
- определить конкретных исполнителей каждой операции или пилотных внедрений.
Такой последовательный план действий поможет "подложить подушку", чтобы смягчить болезненное падение.
Во время мирового экономического кризиса 2009-го удалось смягчить принятый на себя удар автомобильной компании Ford. Сложные экономические обстоятельства дополнились требованием работников повысить зарплаты, поэтому возникла угроза подрыва производства изнутри. Менеджмент компании частично удовлетворил требования протестующих, подняв зарплаты и наладив отношения с профсоюзами, однако сократил другие выплаты и количество сотрудников. Для уменьшения затрат на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на четырех наиболее популярных моделях, а также искать новые рынки сбыта. Конечно, корпорация пострадала от кризиса, но уменьшила негативные последствия и сохранила репутацию ответственного работодателя.
По собственному опыту знаю, что украинские компании не часто обрабатывают антикризисные стратегии заранее. В моей практике во время кризисных ситуаций обращались к внешним экспертам уже в разгар "пожара". В таких случаях эффективной оказывалась параллельная работа с топ-менеджерами и с менеджерами среднего звена. Очень важно выявить, где именно произошел разлом в нормальной работе и не столько найти "виновных", сколько адекватную альтернативу сломанному механизму. Иногда решение проблемы стоило 10-ти уволенных сотрудников, а иногда обычного переформатирования системы мотивации для уже изношенной команды.
PR и работа над ошибками
Поскольку кризис несет репутационные потери, часто ключевую роль в его преодолении имеют PR-мероприятия. Особенно это актуально, когда кризис лежит в информационной плоскости из-за разногласий с клиентами или общественностью. Важна оперативная публичная реакция компании, в частности в первые 24 часа кризиса. Нужно работать на опережение, объяснять корпоративную позицию и брать на себя ответственность, если компания хотя бы частично стала причиной неудобств. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации, проанализировать упоминания об инциденте в СМИ.
С большими корпорациями случались резонансные инциденты, требующие антикризисного PR. Хрестоматийным примером выхода из кризиса и возвращения общественного доверия является PepsiСo. В банках с напитками DietPepsi находили различные предметы, но компания призвала магазины не убирать продукт из продажи. Зато организовала ряд видео-трансляций с места производства, чтобы продемонстрировать невозможность такого вмешательства на этом этапе. Позже, PepsyСo обнародовала видео со злоумышленниками. Уже после разрешения кризиса, компания провела ряд акций благодарности общественности за доверие и раздала компенсации пострадавшим. Открытость и прозрачность для общественности позволяет удержать доверие потребителей, тогда как отказ от ответственности сделает только хуже.
Кризис как возможность
Хотя кризис – это прежде всего угроза, она также может свидетельствовать о необходимости перемен. И бизнес, который это поймет, может даже улучшить свои позиции. Стрессовые ситуации могут развить такое свойство как антихрупкость – способность к получению выгоды из неудач, потерь, ошибок. Этот подход предполагает не противостояние шокам для сохранения статуса-кво, а улучшение и перевод бизнеса на новый уровень.
Во времена кризисных нелинейных периодов чаще возникают окна возможностей, поэтому современные непростые процессы в стране и мире могут играть роль не препятствий, а мотиваторов развития.
