Мотивация конкуренцией: как не перейти черту

27 ноября 2018, 09:00
214
Цей матеріал також доступний українською

В 1980-х годах Джек Уэлч, тогдашний CEO General Electric, внедрил в компании новую систему мотивации, которая вошла в историю менеджмента под названием "stack ranking".

Идея системы достаточно проста – периодическая оценка качества работы сотрудников для формирования общего рейтинга, который влияет на размер зарплаты, возможность карьерного роста или получения дополнительных бонусов. За 20 лет председательства Уэлча стоимость General Electric выросла на 4 тыс. процентов, а его подход стал одним из магистральных в мировой корпоративной культуре.

Однако, несмотря на популярность различных систем внутренней конкуренции, вопрос о их эффективности и целесообразности начинают постепенно ставить под сомнение. В этой статье мы рассмотрим те случаи, когда подобные сомнения не беспочвенны, а также посмотрим на существующие альтернативы.

История одной идеи: игра на выживание

Положительный опыт Джона Уэлча пытались перенять и внедрить в собственных корпорациях CEO Microsoft, Uber, Yahoo, PepsiCo и многие другие. Однако со временем стало приходить понимание, что прогнозируемые успехи от системы stack ranking не происходят. Ведь мотивация для талантливых сотрудников (первые в рейтинге и составляют 10% среди членов команды), которые двигались вверх по карьерной лестнице, становилась демотивацией для менее успешных сотрудников, рейтинговые показатели за определенный период которых были самыми низкими (тоже 10%). Последние не просто подвергались определенным санкциям – компания понижала их в корпоративной иерархии. То есть формула stack ranking довольно проста: лучшие – вверх, худшие – вниз. Такая жесткая внутренняя рейтинговая система имела негативное влияние на командный дух, вызвала высокую текучесть кадров, и в некоторых случаях подрывала эффективность деятельности компаний.

Переломный момент произошел в период с 2009 по 2011 год: количество компаний, которые используют stack ranking, снизилась с 49% до 14%. Отказались от подобной системы мотиваций даже крупнейшие корпорации: Microsoft, Goldman Sachs, Adobe Systems и др. В 2012 году Стив Балмер, генеральный директор Microsoft, объявил об отходе от деструктивной системы stack ranking, которая заставляла конкурировать сотрудников между собой, вместо того, чтобы конкурировать с другими компаниями. В Adobe Systems подход назвали устаревшим в разрезе ценностей XXI века, а именно развития культуры командного взаимодействия, креативности и свободы действий. Показательно, что от stack ranking впоследствии отказались даже в General Electric.

Внедряя рейтинговую систему внутри собственной компании, следует понимать её как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, она дает возможность определить лидеров в коллективе, оценить персональную эффективность работы конкретного сотрудника. Однако, при таких условиях осуществляется подмена совокупного эффекта индивидуальным. В случае, если команда работает слаженно и успешно, кто-то из сотрудников все же должен получить самый низкий рейтинг, чтобы система сработала. Это приводит к ненужной демотивации, страху потерять работу и чувству недоверия друг к другу в коллективе.

Против радикализации: мягкая внутренняя конкуренция

Но конкуренция тоже бывает разной. Учтя негативные стороны stack ranking, а именно постоянный страх потерять работу, уничтожение командного духа из-за недоверия, дискомфорт рабочих условий, компании вышли на новый уровень внутренней конкуренции – за дополнительные возможности (бонусы).

Один из вариантов мягкой внутренней конкуренции предлагают современные инновационные компании. Это можно назвать "конкуренцией за воплощение идей". Подобные проекты действуют в большинстве современных корпораций: Facebook, Linkedin, Tesla, Amazon, Adobe Systems, Google и т.п. Их суть заключается в том, что создается пространство для конкуренции за воплощение своей идеи внутри корпорации. В Linkedin – это проект Linkedin [in] cubator, который позволяет сотрудникам компании выдвигать собственные идеи для реализации. Если идею утвердят, то создается команда, которая в течение трех месяцев имеет шанс ее воплотить. Она располагает внутренними ресурсами и инструментами компании (от HR-программ к новейшим технологиям).

В корпорации Adobe для сотрудников действует программа "Adobe Kickstart", которая позволяет получить тысячу долларов для создания прототипа собственной идеи. Программа предусматривает шесть этапов, на каждом из которых сотрудник демонстрирует собственный прототип контролирующим лицам (менеджеру отдела или определенной комиссии) и, в случае одобрительного отзыва, может постепенно привлекать для его воплощения новое финансирование. Подобная программа позволяет мотивировать сотрудников к саморазвитию и одновременно позволяет руководству компании получать свежие идеи для реализации.

Как учиться на ошибках других

Для украинского бизнеса подобные примеры становятся фундаментом для формирования собственных моделей управления, синтезируя положительные инструменты как жесткого, так и мягкого типа внутренней конкуренции. На определенных этапах эволюции компании конкуренция становится мотивационным триггером стремительного развития или может использоваться как инструмент повышения эффективности работы команды, показатели деятельности которой идут на спад. Конкуренция – это действенный инструмент, если его использовать в нужный момент. Но стоит помнить, что его возможности ограничены. И задача хорошего менеджера – вовремя отследить негативные тенденции.

Своеобразный вариант трансформации системы stack ranking я лично наблюдал в одном из проектов моей компании по оптимизации операционной эффективности. В фирме, предоставляющей профессиональные финансовые услуги, была предложена система оценки эффективности на базе различных факторов, среди которых наибольшее влияние имели уровень удовлетворенности клиента предоставленными услугами и количество оплаченных клиентом часов. Такой подход позволил совместить мягкую внутреннюю конкуренцию с системой рейтинговой оценки и продвигать по карьерной лестнице наиболее эффективных.

Понятно, что приведенные примеры и заключения не являются универсальными, а скорее указывают на определенные общие тенденции. Можно назвать несколько сфер, где внутренняя индивидуальная конкуренция по типу "растем или уходи" является основополагающей – например, в юридических фирмах, где постоянно идет конкуренция за шанс стать партнером фирмы. Или в консалтинговых агентствах, где показателем успешности является индивидуальная работа с клиентом. Однако подобные случаи – это специфические сферы. Устойчивые конкурентные преимущества, как правило, основаны на слаженной работе команды, поэтому следует уделять значительное внимание построению мотивированных команд, не забывая об измерении как индивидуального, так и коллективного результата.

Диалоги о бизнесе

23 мая, в Киеве, известные предприниматели Сергей Тигипко, Пётр Чернышов, Игорь Смелянский и Дмитрий Шимкив станут спикерами лекции НВ «Диалоги о бизнесе: как преуспеть в эпоху перемен».

Записаться на лекцию