Как развивать компанию будущего

BDO Global People and Culture Conference происходит раз в два года и проходит в разных странах. В этом году мероприятие состоялось в немецком городе Франкфурт-на-Майне. Это была конференция мирового масштаба – ее участниками стали около 100 HR-специалистов со всех уголков планеты: стран Северной и Южной Америки, Европы, Азии, Австралии, Африки.

Тема нынешнего мероприятия звучала как "Готовы ли вы действовать в диджитал-будущем?" и хорошо коррелировалась с данным исследования, проведенного международной консалтинговой компанией Gartner, с которым я познакомилась непосредственно перед путешествием в Германию.

Данные исследования свидетельствуют: хотя компании фокусируются на диджитал-трансформации и осознают, что она нужна для их бизнеса, подавляющее большинство из них – 83% – не получают тех изменений и результатов, к которым стремятся, внедряя диджитал-технологии. По заключению Gartner причиной является то, что топ-менеджмент часто забывает, что любая технология должна быть, прежде всего, нужна людям. Закладывая диджитал-изменения в общей стратегии компании, только единичные думают и о том, как эти инновации совместить с HR-стратегией. Соответственно, отсутствие такой осознанной связи сказывается и на мероприятиях для сотрудников. Также Gartner обращает внимание на черту, которая должна быть присуща персоналу и которую можно перевести с английского как "диджитал-сноровка", что включает в себя способность, желание и потребность сотрудников использовать в работе технологии, которые уже внедрены в компании и которые появляются на рынке.

Именно поэтому Gartner советует определить эту "диджитал-сноровку" как один из приоритетов развития лидеров – и сегодняшних, и будущих. Умение работать с технологиями должно стать одной из обязательных функций, одним из KPI, по которым мы определяем и оцениваем будущих лидеров. Кроме того, необходимо создать такие условия, где определенный уровень "диджитал-сноровки" должна стать условием работы в компании и развивать те компетенции сотрудников, которые будут способствовать этой "диджитал-сноровке".

Главные месседжи

CEO региона EMEA сети нашей компании указал на четыре важнейших драйвера, влияющие на формирование будущего компании.

Первое – это регуляция и репутация. Неуклонно соблюдать законы тех стран, где работаете, а также требований регуляторов. Это имеет тесную связь с репутацией компании, поскольку то, что и как мы делаем сегодня, формирует мнение о нас, что, соответственно, влияет на то, что мы сможем делать завтра.

Второе – технологии. Не пытайтесь конкурировать с диджитал, потому проиграете, а используйте достижения человеческого разума. Лучше развивайте компетенции, которых нет у программ или роботов: умение вести переговоры, навыки убеждения, способность понимать других. Только сочетание новейших технологических достижений с человеческими soft skills позволит достигать самых высоких результатов.

Третье – клиенты. Они чрезвычайно важны, поскольку именно их отзывы, мнение, рекомендации имеют огромное влияние на нашу репутацию. Мы должны предоставлять услуги высочайшего уровня и лучшего качества, иначе любые усилия по созданию репутации просто не сработают.

Четвертое – сотрудники. Мы должны воспринимать их и как персонал, от усилий которого зависит факт достижения целей компании, и как клиентов, от отзывов и самочувствия которых зависит репутация компании.

Конференция была сфокусирована на этом четвертом драйвере, и я в очередной раз убедилась, что руководство компании понимает, что именно люди создают любую компанию и все ее достижения, результаты, репутацию; именно от людей зависит, станет ли компания такой, какой она должна быть по мнению топ-менеджмента, или она просто исчезнет.

Также мы много говорили об обучении и развитии. В Украине мы используем модель 70-20-10, и это международный подход. Согласно этой модели, план личного развития может быть реализован с максимальной эффективностью, если человек посвятит 10% времени изучению теории, например, тренингам и чтению специализированной литературы, 20% – обмену мнениями и общению с коллегами, анализу полученной обратной связи, а 70 % – выполнению новых задач, овладению неизвестным на практике и получению обратной связи по результатам выполненной работы. Только все это вместе дает стопроцентное развитие каждого сотрудника.

Отдельная тема была посвящена тому, что называют "разнообразие и привлечение". В ее рамках мы говорили, что поощряем гибкость, возможность работы удаленно, из любой точки мира. Мы способствуем глобальной мобильности, поддерживаем возможность поехать в другую страну, поработать в ней, а потом вернуться с новым опытом. Да, иногда люди не возвращаются, а остаются на новом месте. Но если возвращаются – они привозят очень ценный опыт.

Фактор "разнообразия и привлечения" важен. По исследованиям, вероятность того, что компания, в которой работают разные люди, будет инновационной, повышается в шесть раз. Такие команды в шесть раз лучше преодолевают трудности, возникающие в процессе работы, а вероятность того, что они достигнут финансовых целей или даже превысят их, возрастает вдвое.

Еще один момент – создание системы годовых целей и оценки работы, чтобы можно было быть уверенным: каждый сотрудник создает что-то полезное для клиентов, вносит свой вклад в общий успех бизнеса. Мы также должны создать такую ​​систему привлечения, чтобы наши коллеги даже никогда и не думали уходить из компании. Для этого следует признавать их усилия, искренне ценить их. И наконец, стоит подумать, как прощаться с теми, кто решил уйти, как сделать так, чтобы бывшие коллеги отзывались о компании добрым словом.

Уверена, что все эти вопросы должен задавать себе каждый HR, чтобы его коллеги были счастливы, довольны, амбициозны, чтобы они работали максимально эффективно и помогали достигать целей компании.

Цифры, факты и ожидания

Мы работали преимущественно с цифрами 2017 года, поскольку 2018 еще продолжается, и до годового отчета еще несколько месяцев. Органический рост компании произошел благодаря слиянию с другими компаниями и благодаря увеличению нашего бизнеса на уже существующих рынках.

На конференции были озвучены результаты исследования, посвященного теме удержания и привлечения сотрудников. Согласно им, есть пять основных факторов, влияющих на этот показатель. Первое и самое важное для "средневзвешенного" сотрудника – хорошие отношения с непосредственным руководителем. Второе – возможность строить карьеру в компании, расти. Третье – разнообразие работы, разные задачи, выполнение которых требует изучения чего-то нового, необычного, амбициозного. Четвертое – адекватный баланс между работой и личной жизнью. И пятое – это профессиональные коллеги, хорошая техника и программное обеспечение, налаженные внутренние процессы и доступная информация.

Такие исследования нужны, чтобы мы понимали, куда направить усилия, во что вложить ресурсы – человеческие, интеллектуальные, финансовые. Опять же, по глобальным исследованиям, компании, которые делают это прицельно и осознанно, достигают в четыре раза лучших результатов, чем те, которые игнорируют данный фактор. Хотя бы потому, что счастливые, реализованные люди работают увлеченно, хотят большего, понимают, что их ценят и уважают их желания.

Фактор молодежи

Что интересно: пятый фактор, о котором шла речь выше, является актуальным для молодежи. Если для представителей среднего и старшего поколения, которых сейчас больше, важны отношения с руководством, карьера, возможность развиваться в новых проектах и ​​work/life balance, то молодежь чаще говорит о технологиях, понятных процессах, доступе к информации, профессиональных и приятных коллегах.

HR должен осознавать, что в компанию приходит все больше "сегодняшних двадцатилетних". Молодежь стремится не просто к карьере – она ​​хочет "экспириенса", опыта, впечатлений. Она заявляет, что хочет работать с приятными коллегами, расти с помощью амбициозных проектов, участвовать в интересных мероприятиях компании, работать в уютном офисе. Это поколение интересует эмоциональная составляющая, и она значит для них не меньше карьеры. Я предполагаю, что всего этого хочет большинство персонала независимо от возраста. Однако молодежь говорит об этом вслух, несмотря на то, что ей практически нечего предложить компании, кроме своих амбиций – потому что пока не хватает опыта.

Такое поколение, поколение милениалив – это уже реальность сегодняшнего дня. Я убедилась в этом, когда осознала: недавно мы приняли помощницу в один из отделов, которая родилась в 1998 году! Так что, чем дальше, тем больше мы будем работать с ее сверстниками.

Чем это нам «грозит»? Прежде всего, с ними не получится договориться о срочном контракте на три месяца, мол, попробуем и посмотрим, как пойдет. Молодежь хочет гарантий и возможностей. Давно прошли времена, когда на одно рабочее место претендовали десятки кандидатов, и мы могли выбирать наиболее достойного из лучших. Сейчас кандидат выбирает компанию, которая больше всего понравится – хотим мы этого или нет.

Второе – это вопрос рекрутмента. Молодежь «живет» в социальных сетях. С этим надо считаться и именно под это следует перестраивать свою систему рекрутмента. Сайты по поиску работы постепенно будут отходить на второй план, как ранее исчерпали себя газетные объявления о вакансиях.

Третье – надо понять, каков наш кандидат, и подумать о том, как адаптироваться к его требованиям и желаниям. Если он не терпит дресс-кода, то не нужно на этом настаивать. Если он не представляет своей жизни без диджитал, то мы должны предоставить ему лучшие инструменты и технологии. Если он хочет иметь возможность работать не только в офисе, но и из любой точки мира, то мы должны быть готовы к этому!

Самые интересные кейсы

В конференции принимали участие HR-команды из разных стран, и многие из них представили свои кейсы и решения. Расскажу о заинтересовавших именно меня.

Нидерланды. Коллеги представили результаты исследований ожиданий поколения милениалив. Это, прежде всего: приятные коллеги, интересный контент в работе, баланс между работой и личной жизнью, постоянный контракт, время, чтобы добраться до офиса, должно занимать не более 30 минут.

Коллеги из Нидерландов также подчеркнули, что с этим поколением следует знакомиться именно в соцсетях и учиться общаться в них с молодежью на профессиональные темы.

Представители этой страны рассказали о проблеме, которая волнует многих. Ведущие HR-отделы перешли к диджитал-обучение – они работают со специальными учебными платформами, где собирают и группируют по определенным признакам различные учебные материалы. Вкладывают в это массу усилий, ресурсов, пытаются сделать информацию разнообразной, подавать ее в интересной форме. Но сотрудники не спешат использовать эти технологии. Нидерландские коллеги сообщили, что с этим сталкиваются практически все. И одной из своих целей они назвали то, чтобы этой платформой активно пользовались, буквально не могли без нее работать, все время заходили, чтобы поинтересоваться, что там появилось нового. Они ожидают, что пройдет не так много времени и результат, наконец, будет стоить затраченных усилий.

Ирландия. Эта страна уменьшает затраты на рекрутмент, работая с платформой Sonru Video Interviewing. С ее помощью можно записать вопрос и отправить их кандидату, которому достаточно иметь дома ноутбук, интернет и камеру. Кандидат в удобное время открывает файл и отвечает на вопросы от HR, записывая видео. Этот файл он направляет рекрутеру, который тоже в удобное время его просматривает. Если ему все нравится, то это видео он передает линейному менеджеру. Прежде всего, это экономит время на начальном этапе: не требуется приглашать кандидата в офис, проводить с ним первое интервью, сначала с рекрутером, потом с линейным менеджером. Во-вторых, уменьшается необходимое количество HR-работников.

Австралия. Коллеги разработали чат-бот Buddy, который действует в разделе «Карьера» на корпоративном сайте. Он создан исключительно для стажеров-практикантов, поскольку австралийский офис набирает много студентов. Молодые сотрудники имеют очень много вопросов по поводу стажировки, условий работы и т.д., и эти вопросы часто повторяются. Чат бот работает в режиме 24/7. Прежде всего, это позволяет экономить время и ресурсы, потому что на это не отвлекаются люди – часть работы выполняет чат-бот. Кроме того, это хорошо и для самих студентов – они не боятся спросить "глупость", задать вопрос, который продемонстрирует их непрофессионализм, отсутствие опыта. А чат-бот о них "ничего такого не подумает" – он предоставит исчерпывающий ответ.

Индонезия. Эта страна автоматизирует все возможное от процесса рекрутинга, где система собирает и анализирует в диджитал-формате все, что происходит с кандидатом – собеседования, фидбэк, этапы прохождения интервью, до расчета HR-метрик, автоматизации системы оценки персонала, планирования преемственности, обучения и тому подобное.

Это еще не все: азиатские коллеги вместе с представителями университетов разработали онлайн-игру для исследования персональных качеств кандидата. Например, можно исследовать отношение к риску, склонность действовать стратегически или тактически и тому подобное. Поведенческие черты кандидата оказываются и анализируются автоматически, и это удобнее и правдивее чем психологические тесты. И кандидатам нравится – зашел на сайт, поиграл в игру, жди приглашения к собеседованию. Еще одно решение – устройство, созданное вместе с учеными, который во время собеседования надевают на кандидата. Он фиксирует мгновенные реакции, "считывая" нервные импульсы, а HR получает анализ и психологический портрет. А еще на тренингах индонезийские коллеги используют собственный софт, способный анализировать выражение лица сотрудника, понимать его психологическое состояние и настроение. Это происходит несколько раз за тренинг, поэтому анализ настроения группы позволяет тренеру адаптироваться – например, сделать перерыв, если участники устали, действовать более активно, если люди скучают и тому подобное.

Канада. Коллеги из этой страны говорили об установлении годовых целей и системе оценки сотрудников. По их мнению, самое главное, о чем должен знать каждый член команды – это о своей роли в достижении стратегических целей бизнеса. И об этом следует говорить, это надо определять. Во-вторых, топ-менеджеры в Канаде активно общаются с линейными менеджерами о том, как те управляют своими командами. Это происходит в формате коучинга, и в его процессе определяются векторы на будущее и конкретные мероприятия для достижения целей. По опыту канадских коллег, в таком случае несколько меняется отношение сотрудников к своей карьере, своему развитию. Канадский филиал как бы говорит своим сотрудникам: мы дадим тебе все – ресурсы, инструменты, информацию, но дальше все зависит только от тебя, как ты их используешь, такой и будет твоя карьера в нашей компании.

Личный взгляд

Для меня конференция была важна с точки зрения обмена опытом. Именно здесь можно узнать лучшие решения и кейсы, которые есть в нашей сети. Также именно здесь можно понять те вызовы, которые, возможно, станут актуальными в будущем для украинского рынка, подготовиться к ним надлежащим образом. То есть, мы говорили и о ситуации "здесь и сейчас" на HR-рынке, и о трендах, которые формируют будущее.

Не менее важным является понимание глобальной стратегии компании и "встраивания" в нее HR-стратегии. Например, на западе много говорили о связи между общим брендом компании, ее маркетинговой стратегией и брендом компании как работодателя, причем, говорили глобальные топ-менеджеры, например, CEO.

Мы должны думать другими категориями, предоставляя ответы на вопрос: "позволяем ли мы нашим сотрудникам мечтать?", "Как мы способствуем тому, чтобы люди в нашей компании достигали своих целей?", "Не нанимаем ли мы их только для того, чтобы использовать, выжать максимум и взять других?". Честные ответы на эти вроде бы риторические вопросы влияют на работу HR больше, чем планы или активности.

И еще я хочу обратить внимание всех HR на то, что диджитал-будущее – оно уже здесь, хотим мы этого или нет. Топ-менеджмент хочет видеть в HR стратегического партнера, который для достижения глобальных целей компании будет использовать лучшие HR-инструменты и новые технологии, и будет делать это сознательно.

Наши будущие коллеги и клиенты – это милениалы, и с этим надо считаться. Если мы не будем для них интересны, как они ожидают, они не придут к нам. Поэтому перестраиваем нашу систему рекрутинга, устраиваем интересные мероприятия, даем каждому понимание, как его личные усилия помогают достичь глобальной цели. И несмотря на все диджитал-технологии – делаем акцент на живом общении, а не только на написании писем или заполнении форм.

"Думай глобально, действуй локально" – вот принцип, которым следует руководствоваться в работе!