Как преодолеть кризис роста в бизнесе

10 мая 2018, 16:00
1553
Цей матеріал також доступний українською

В бизнесе кризис – это именно та ситуация, в которой необходимо "взять лимоны и превратить их в лимонад". Когда лимонов больше чем сахара, или возможностей их перерабатывать – это кризис роста.

Разбираемся с тем как его выявить и успешно преодолеть в бизнесе.

Биология бизнеса

Кризис роста – место между двумя этапами развития компании, некий "трудный подростковый возраст" или "средний возраст". Параллели между циклами существования организации и этапами жизни живого организма начали проводить еще в середине ХХ века. В самую простую модель развития компании включали 5 стадий – внедрение, рост, зрелость, падение и обновления. Большую известность получила модель Ларри Грейнета, в которой выделялось 5 этапов развития компании, на каждом из которых она сталкивается с типичными проблемами.

Проиллюстрируем модель Грейнета на простом примере. Скажем, вы основали стартап.

  1. На первом этапе роста через творчество вы разрабатываете бизнес-идею, но неформальное управление и отсутствие структуры приводит к кризису лидерства.
  2. Поэтому, на втором этапе вы внедряете систему управления, но в конце это заканчивается кризисом автономии, при котором все полномочия принадлежат вам и еще нескольким руководителям, а сотрудники низших уровней не имеют инструментов для осуществления самостоятельной деятельности.
  3. На третьем этапе вы решаете эту проблему через делегирование ответственности работникам, зато со временем ваш топ-менеджмент теряет контроль над процессами в компании (кризис контроля).
  4. На четвертом этапе (рост через координирование) вы обращаетесь к экспертам, с помощью которых вводите более комплексную и сложную систему управления и планирования, охватывающую все уровни и процессы в компании. Но здесь вас уже ждет кризис чрезмерной бюрократизации.
  5. Пятый этап знаменуется использованием более гибких принципов и увеличением коммуникации внутри организации для дальнейшего роста через сотрудничество.

Парадокс роста

Вся концепция таких переходов основывается на "парадоксе роста", который можно сформулировать так: рост компании приводит к усложнению процессов, а усложнение процессов убивает дальнейший рост. Как можно увидеть в вышеприведенном примере, каждый этап состоит из первой эволюционной части и второй – революционной. И если эволюционную все воспринимают как закономерный результат приложенных усилий, то революционную – как сугубо негативный процесс. Скачкообразность развития, внутренние конфликты, несоответствия между задачами и стилем управления компанией – да, все это приводит к падению продаж и прибыли. Но революционный этап так же закономерен, как и эволюционный. Успешно его пережить и выйти на новую ступень развития сможет та компания, которая имеет хорошую стратегию антикризисного управления и готова к работе на опережение.

Что именно советуют делать специалисты для успешного прохождения кризисов роста и достижения новых уровней развития?

  • Знайте свою dream team. Нужно иметь команду экспертов, которые будут ответственными за решение кризиса еще до того, как он наступил. К сожалению, в отечественной практике даже в крупных компаниях чаще можно наблюдать отсутствие предварительной подготовки к таким ситуациям. Разработайте стратегию, определите ответственных лиц. Это могут быть и члены вашей команды, и привлеченные специалисты. Преимуществами последних объективный внешний взгляд на проблему а также специализация на антикризисном управлении. Очевидно, что обращение за консультацией и помощью в разгар кризиса будет гораздо менее эффективным, чем плановая работа с экспертами в целях профилактики.
  • Заботьтесь о big data. Собирайте и анализируйте данные о текущих процессах, особенно, если есть проблемы, или вы чувствуете их приближение. В случае наступления кризиса именно это поможет вашей команде и внешним экспертам провести детальную диагностику ситуации, оценить и трансформировать необходимые и имеющиеся ресурсы и в конце разработать дорожную карту вывода организации из кризисной ситуации.
  • Инвестируйте в первую очередь в ключевое направление бизнеса. Это одна из самых распространенных антикризисных стратегий. В первую очередь, ваши усилия должны быть сосредоточены на защиту и укрепление основной для вашей компании деятельности. Потом – на изменения в моделях ведения основной деятельности. И только в последнюю очередь – на диверсификацию.

Жизнеспособность такой стратегии неоднократно была подтверждена опытом крупных компаний. Ярким примером является филиппинский гигант San Miguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Компания была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4% и приносит 6% всех налоговых выплат. Во время кризиса 1998-1999 годов компания не только не потеряла, а выросла на 40% благодаря продуманной стратегии. Организация сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен руководящему составу, избавилась от бизнесов с высоким долгом, покинула альянсы с Coca-Cola и Nestle. Именно такой подход вывел San Miguel на новый виток развития.

  • Захватывайте новые территории. Сформируйте адекватную оценку потенциала бизнеса к расширению, обратитесь к соответствующим специалистам. Вы можете сделать шаг на опережение и уложиться в географическую экспансию ключевого направления бизнеса. Такую стратегию избрал американский провайдер развлекательного контента Netflix. В 2007 году компания начала не только сдавать в прокат DVD-диски, но и предоставлять видео по требованию через интернет. В 2010 она вышла на международный рынок через предоставление услуг в Канаде, только в 2015 появилась еще в 3-х странах, но уже в 2016-м объявила о стремительной экспансии сервиса и его доступность сразу в 150 странах. Итак, пока Netflix доступен почти во всем мире, за исключением оккупированного Крыма, Северной Кореи, Сирии и Китая, и является крупнейшим цифровым медиа и развлекательной компанией в мире, больше, чем все традиционные медиа-компании (кроме Comcast и Disney).
  • Меняйте позиционирование. Один из основных методов репозиционирования – поиск новых сфер использования продукта, как в середине нулевых сделала компания Johnson & Johnson. Они начали с детского масла для тела, которое позиционировали как продукт для всей семьи. Стратегия оказалась настолько успешной с точки зрения повышения продаж, что было изменено позиционирование всей продуктовой группы.

Благодаря такому методу компании McDonalds удалось выйти из кризиса бизнес-идеи, которая возникла в результате кризиса fast food-индустрии. Проблемы со спросом на "быструю еду" компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой сегмент рынка – рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты указывают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, которые только сопровождаются блюдами fast food. Франчшиза, или создание сети – только один из способов трансформации, которую требует кризис роста. Пожалуй, это самый главный урок котором она учит – не меняясь, бизнес теряет позиции, прекращает развиваться.

Кризисы являются естественными и типичными. Их основными причинами являются усложнение структуры процессов в компании (на этапе ее юности) и бюрократизация (на более поздних этапах развития). Переход компании из одной фазу на другую является результатом успешного преодоления кризиса за счет внедрения инноваций. Однако, на котором бы этапе развития ни находилась организация, причины кризиса рост почти всегда являются внутренними, а не внешними. Если эти причины глубоко укореняются и не будут обнаружены и решены менеджментом, нового этапа развития компании не видать. Разработка стратегии заранее и сопровождение экспертов является залогом того, что кризис станет поворотным пунктом на пути именно к развитию, а не к упадку бизнеса.

Диалоги о бизнесе

23 мая, в Киеве, известные предприниматели Сергей Тигипко, Пётр Чернышов, Игорь Смелянский и Дмитрий Шимкив станут спикерами лекции НВ «Диалоги о бизнесе: как преуспеть в эпоху перемен».

Записаться на лекцию