Как оседлать единорога. Интервью с живущим в США украинским IT-миллионером Олегом Рогинским

Цель и миссия People.ai сейчас — это повышать продуктивность сотрудников. Например, сегодня мы работаем с известной всем компанией Zoom, и наш продукт уже помог повысить продуктивность продавцов в Zoom на 42 %. Если мы сможем повысить продуктивность продавцов в любой компании на 42 %, то мы можем почти удвоить ВВП всей планеты. Мы начали с продавцов, потому что продавцов проще всего мерять. Но есть финансовые консультанты, страховые агенты, фармацевты, которым наш продукт также может повысить эффективность продаж.

— Вы учились в Бостонском университете, американское образование — важный фактор успеха в американском инновационном бизнесе?

— Не прямо, но да. Я впервые соприкоснулся с образованием, правда, британским, в 11‑м классе, когда выиграл трехмесячное обучение в английской школе. Там я увидел, чем такое образование принципиально отличается от украинского. В США и Великобритании тебя не учат знаниям, но обучают навыкам, как эти знания получать. Самое ценное, чему меня научили в Бостонском университете, — это правильно и структурированно излагать свои мысли на бумаге, правильно исследовать, какую методику применить, правильно разобраться в тео­рии или сфере знаний, о которых ты не имеешь понятия. Все это я использую до сих пор. Кстати, тому, как правильно описать свои идеи и что называется сочинением, учат даже не в университете, а в американской школе. Когда я попал в университет и преподаватели посмотрели мое первое сочинение, то сразу отправили меня на три школьных курса о том, как правильно писать. И это тот навык, который я практикую в своей работе сейчас изо дня в день.

— Чем предприниматель из Днепра отличается от предпринимателя из Кремниевой долины?

— Отношением к «домашней работе». Раза три в день в среднем ко мне стучатся предприниматели из Украины с просьбой помочь запустить бизнес. Но при этом только один из примерно трехсот постучавшихся людей прочитал самые базовые вещи, которые являются линками № 1, 2, 3 на Google по теме, в которой они ищут помощи. В Украине нет культуры подготовки и максимального выполнения домашней работы до того, как ты попросишь кого‑то потратить на тебя время. У нас проще прийти и просить «сделайте мне все», а дальше смотреть, что получится, чем закопаться вглубь, а потом прийти с одним, но важным вопросом, ответ на который не очевиден, но точно ценный.

— Вы начинали с Y Сombi­nator, наиболее влиятельного американского бизнес-инкубатора в сфере IT, этот инкубатор иногда берет украинские стартапы, но из сотен приходящих стартапов выстреливают единицы. Каким был ваш опыт в Y Сombinator?

— Во-первых сразу скажу, что из Украины бизнес-инкубаторы такого уровня берут много стартапов, по сравнению с другими странами мы в топ-3, но вопрос не в том, в какой стране лучше инженеры. Примерно один на 100 тыс. людей имеет масштабное видение, вне зависимости от страны. Украина может родить достаточное количество таких людей, но им важно помочь с образованием, инфраструктурой, это здорово увеличивает их шансы.

Что до Y Сombinator, то он делает две вещи: создает фокус и давление. У тебя три месяца на все. По духу это похоже на американский университет. Никто не говорит тебе, что делать, но здесь рассказывают, как сделать то, что ты уже готов делать, а находить решение должен ты сам. Меня ничему не научили в области знаний, но научили правильно решать вопросы, правильно их формулировать и задавать потенциальным клиентам. Проводить исследование рынка и находить свою нишу, делать успешный фандрейзинг.

А еще Y Сombinator не берут плохие команды. Они не берут команды, которые только познакомились, у которых нет совместной истории преодоления проблем, соответственно, когда инвестор вкладывает в компанию, которая прошла Y Сombinator, он знает, что команда, скорее всего, окей. И она пережила три месяца сложной интенсивной работы и не развалилась, ее там пинали со всех сторон, и она выжила. Наверное, у нее больше шансов выжить дальше.

— Как вы отбирали и строили команду People.ai?

— Сначала мы просто находили инженеров через Facebook, я писал публичные посты и рисовал картинку, как мы строим стартап в Кремниевой долине в доме без бассейна, как в фильме Социальная сеть. Я рисовал видение, что проект будет такой же масштабный, как Facebook. И это привлекло в компанию правильных людей, которые хотели быть частью чего‑то большого, но не знали, как это большое сделать самому. Первая команда была идейной, не за деньги. Они готовы были рисковать многим за большую часть пирога, но при этом хотели участвовать в создании самой истории. Они были миссионерами и рассказывали о проекте как о миссии. Это очень важно на этапе венчурных инвестиций.

Сейчас, когда мы выросли, мы работаем со второй категорией людей, которые по‑английски, без негативных оттенков, называются «наемниками», такие люди приходят в уже готовую структуру и четко делают работу за свои деньги.

Разница между этими двумя командами в том, что «миссионеры» обладают чувством собственника. Они хотят принимать решения, и такие люди крайне важны в начале проекта, когда мало правил, но много вариантов выбора, что именно делать. Когда компания доходит до миллиарда +, то процесс уже выстроен, правил много, вместо правильности выбора здесь больше ценится эффективность выполнения задачи. Насколько быстро и качественно человек может выполнять задачи, которые поставлены стратегией компании.

— В вас проинвестировали сразу два крупных и влиятельных венчурных фонда Кремниевой долины — Andreessen Horowitz и Iconiq Capital. Что нужно сделать, чтобы тобой заинтересовались монстры венчурной индустрии?

— В нашем случае мы им сначала отказали. Andreessen Horowitz [управляет $ 16,5 млрд] нашли нас еще на серии А [ранний этап венчурного инвестирования] и позвонили уже на следующий день после презентации проекта. Нам было всего пять месяцев, и они уже были готовы делать нам предложение, вызвали меня на переговоры и долго не отпускали, но мы отказали, потому что уже тогда развивали отношения с Lightspeed Venture Partners, другим фондом, который почти с нуля помогал нам продумать нашу финансовую модель, продумать будущее. Их специалисты буквально забирались нам в головы, чтобы понять, есть ли у нас это будущее, всячески помогали и свое предложение без торгов сделали еще до дня презентации проекта.

— То есть отказ большему бренду — это история о честности?

— Это история о том, что долгосрочные отношения, построенные на доверии, намного важнее бренда. И Andreessen Horowitz выучили этот урок. И следующий год-полтора они потратили на то, чтобы построить с нами отношения, каждый месяц с чем‑то помогали, и на серии B (второй этап инвестирования) мы пошли с ними, и тут на нас обратил внимание Iconiq Capital. Мы и им сказали нет. Они следующие полтора года строили с нами отношения. В итоге, когда мы начали с ними общаться, они сделали предложение через 24 часа после первой встречи. У остальных это заняло недели.

— Построенные заранее и в правильном ключе с правильными инвесторами отношения — секрет больших венчурных инвестиций?

— Да. Задача венчурных фондов — уменьшить риск каждой инвестиции. Инвесторы, особенно на ранней стадии, думают об инвестициях с трех позиций: команда, рынок, продукт. Строя отношения с вами, будучи полезными заранее, чем лучше они узнают команду, тем меньше риск. Они разбираются в рынке лучше — меньше риск. И они понимают, куда идет продукт.

— В Украине много разговоров о том, как создать собственную технологическую экосистему. Чего для этого не хватает?

— Самое большое, что уже сделано для украинской экосистемы, пусть и неправильно об этом говорить, — система ФОПов, которая позволяет украинским инженерам иметь субсидированное налогообложение. Мне кажется, Украина совершенно случайно, спотыкаясь, забрела в правильную точку. Потому что инженерные сервисы и инженерные продукты входят в топ-5 экспортов из Украины. Низкое налогообложение создало ситуацию, в которой молодые люди хотят стать айтишниками, создается культура, когда быть инженером — это круто. Раньше было круто быть юристом.

Инженер, наверное, единственная профессия, в которой может создаваться экспоненциальный рост. То есть ты создаешь продукты, которые формируют высокую добавочную ценность. То, что быть инженером круто, — это факт, на котором были построены Кремниевая долина, Массачусетский технологический университет и Гарвард. Это и есть культура гиков. Места на планете, где в определенный момент стало модным быть гиком, инженером, со временем выросли в технологические экосистемы. Это дает мне надежду, что Украина на правильном пути, впереди многих стран в этом плане.

— Чем сильны украинские айтишники, если судить о них по меркам Кремниевой долины?

— Украинские айтишники сильны чистым талантом. Классные талантливые люди, но с маленьким опытом. В Долине много талантливых людей, которые при этом построили пол-Фейсбука или Инстаграма. В Украине мало компаний и задач, где инженеры могут набраться такого опыта. Когда мы нанимаем сотрудников в Украине, мы берем талантливых людей. Наши руководители команд все из США, потому что приходят из компаний с огромным опытом, и мы их комбинируем с украинскими талантами без опыта. Так получается быстрее растить профессионалов.

— И, получив опыт, талантливые инженеры покидают Украину?

— Уже нет, и опять‑таки из‑за налогов. Мы открыли офис в Торонто с очень легкой иммиграционной ситуацией, чтобы перево­зить людей из Украины или других стран мира туда. Со всего мира едут, а из Украины не едут. Мы сделали десятки предложений нашим людям в Украине. У нас есть правило: отработал у нас год в Киеве и, если хочешь, переезжай в Торонто. Никто не хочет. Мы перевезли из Сан-Франциско в Торонто больше специалистов, чем из Киева. Люди поняли, что можно зарабатывать хорошо, путешествовать и жить при этом в Украине, платить небольшие налоги и пользоваться спросом. И это важно, потому что, например, у нас через год-три или пять лет будет большой публичный выход на IPO, и люди, оставшиеся в Киеве, заработают на нем большие деньги. Что они с ними сделают? Запустят свои стартапы или вложатся в чужие, уже здесь, в Украине. Так рождается экосис­тема. Это очень хрупкий пазл, и я бы его любыми налоговыми новаторствами не ломал.

Пять вопросов Олегу Рогинскому

— Самая дорогая вещь, которую вы купили за последнее время лично для себя?

— Дом в пригороде Сан-Франциско.

— На чем вы передвигаетесь по городу?

— У меня самая дешевая Tesla. Она отличается емкостью батареи, а я далеко не езжу — смысла покупать дорогую нет.

— Самое необычное путешествие в вашей жизни?

— В ноябре я уехал на один из островов на Гавайи, называется Кауаи. И там есть трекинговый маршрут длиной в 40 км. Идти нужно по горам, переплывать реки, три километра идти по обрыву, оборвешься — и все. Внизу скалы и океан. Но в конце пути самый красивый пляж, где я когда‑либо был. И туда невозможно добраться, не пройдя этот путь. Туда мы дошли за день, обратно еле выбрались, потому что шторм был два дня, мы видели, как человек сорвался со скалы и погиб. Было очень опасно.

— Самый мудрый человек, с которым вы беседовали в течение жизни?

— В Долине много мудрых людей, и моя работа — часто общаться с ними. Могу сказать о самом мудром за неделю. Основатель компании Apollo.io Джеф Смит, сотни миллионов инженеров по всему миру используют его бесплатное программное обеспечение. Его понимание того, как создавать продукты для массовой аудитории, как концентрироваться на клиенте и пользователе, — нереально крутое.

— Есть ли у вас guilty pleasures?

— Путешествия. Я стараюсь раз в квартал куда‑то вырваться. И это именно то, что мне очень помогает.

Интервью опубликовано в № 18 журнала НВ от 20 мая 2021 года.