Внутрішнє підприємництво – як співробітники змінюють корпорації зсередини
Потрібно рости і змінюватися всередині компаній, шукати модель бізнес-процесів, яка буде досить гнучка і адаптивна до сучасних реалій
Якщо в 2010 році лише 2% найбільших компаній світу використовували корпоративні інкубатори та акселератори для розвитку молодих проектів, то в 2016 році це робили вже 44%.
Приходить розуміння, що потрібно рости і змінюватися всередині компаній, шукати модель бізнес-процесів, яка буде досить гнучка і адаптивна до сучасних реалій.
Щоб не залишитися за бортом, великі корпорації поглядають у бік компаній нової хвилі. Останнім легше зорієнтуватися в нових умовах, оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пропонувати високотехнологічні інноваційні рішення. Сьогодні сучасні команди з 3-5 осіб цілком можуть викликати занепокоєння у транснаціональних компаній, а за належної інвестиційної підтримки дуже швидко можуть навіть конкурувати з ними.
Намагаючись заповнити ринкову нішу, що з'явилася. або вийти в іншу сферу, корпорації створюють своєрідні інкубатори – невеликі кластери та творчі об'єднання співробітників всередині великого холдингу.
Практику корпоративних стартапів успішно освоїли такі гіганти, як Intel, Siemens, Xerox, GE, IBM.
Наприклад, в рамках прийнятої IBM в 2003 році програми Emerging Business Opportunities протягом п'яти років було створено 25 стартапів, з яких не зуміли вийти на прибуток всього три. Решта 22 в 2008 році принесли в сумі $15 млрд виручки.
Як же побудувати цю модель корпоративного підприємництва в компанії, щоб було комфортно працювати і, відповідно, був результат?
Перш за все, варто розібратися з головними учасниками. Це менеджери різних рівнів і звичайні співробітники, які так чи інакше залучаються до процесу.
Вигоду отримують всі: компанії вчаться капіталізувати інновації та підприємницький потенціал співробітників, а останні відчувають свою значущість, вчаться бути проактивними, відстоювати свою позицію, активніше впливати на свою кар'єру і навіть міняти своє життя в цілому.
Головна перевага запуску стартапу всередині компанії – величезний запас експертизи всередині корпорації, страхування ризиків і допомога колег
При цьому і менеджменту, і співробітникам все-таки потрібно не обійтися без управління ризиками за допомогою спеціального процесу (innovations projects governance management). Це дозволить новим ідеям зароджуватися і проходити період відсіювання, не створюючи критичних ризиків для компанії, і допоможе співробітникам в конкретний момент припинити безглуздо витрачати свій час і під тиском фактів (як правило даних експерименту) переконатися, що проект в такому вигляді не має шансів.
Базовий принцип роботи корпоративного підприємництва будується так: співробітник хоче і відчуває, що може бути корисним компанії не тільки в межах своєї посадової інструкції, а також знає, хто йому може допомогти застосувати свої навички. Він починає шукати можливості для реалізації. Насамперед йому потрібно чітко ідентифікувати нову можливість для бізнесу і оцінити її. У цьому йому може знадобитися допомога – інформаційна, аналітична, адміністративна, методологічна. На етапі становлення КП в організації надати її можуть зовнішні консультанти або спеціально виділена група людей. Далі, важливо навчити співробітника правильно перейти від ідеї до гіпотези рішення, розробити проект, презентувати і відстояти свою ідею, переконавши внутрішніх інвесторів вкласти ресурси у створення прототипу, проведення тесту і в разі успіху масштабування продукту.
Від тебе не повинно бути ніякої залежності – все повинно працювати без тебе
«Дуже важливо, щоб сама модель корпоративного підприємництва була інтегрована в повсякденне життя компанії», - ділиться досвідом менеджер з інновацій Філіп Морріс в Україні Павло Рижій.
Такої готової моделі або системи, яка підійшла б будь-якій компанії, в природі не існує. Інновації, які закладені в основу корпоративного підприємництва, неможливо прорахувати і придумати наперед, а впровадити потім. Тільки в процесі роботи викристалізовується потрібний механізм взаємодій, алгоритм, який потім впроваджують у роботу.
У випадку з відділом інновацій Філіп Морріс, який існує близько 2,5 років, відбулися зміни і з завданнями, і з функціями, і з обов'язками. Починали з одним баченням, в результаті прийшли до іншого.
«Я вірю, що коли ти вирішуєш якусь проблему, з метою ВИРІШИТИ її насправді, то в майбутньому, коли проблема вирішена, від тебе не повинно бути ніякої залежності – все повинно працювати без тебе. Так і з КП – ми починаємо цей шлях разом зі співробітником, спочатку за руку, поступово відпускаючи, але в підсумку нікого силою не тягнемо. Масштабності змін вдається досягти, коли учасники «першої хвилі» стають менторами-каталізаторами наступної хвилі корпоративного підприємництва. Тоді позитивний тренд змін буде стійким», - ділиться досвідом наш співрозмовник.
Пам'ятка корпоративному стартаперу від Павла Рижія
1. Лідерство
Одного бажання співробітників бути корпоративними підприємцями не досить. Без відповідного мислення та поведінки лідерів організації нічого не вийде. Керівники повинні продемонструвати реальними вчинками (а не тільки заявами) готовність чути і підтримати підприємницькі пориви співробітників і пояснити, як це може вплинути на майбутнє компанії, а також на особисте майбутнє співробітника.
2. Цікавість і критичне мислення
Тренуйте в собі навик ставити під сумнів все, що відбувається і бажання розібратися в тому, чому щось працює саме так, а не інакше. Чи може воно працювати швидше і чи потрібна якась інша дія, процес, процедура, політика, продукт, позиція, функція тощо, в принципі? Може можна отримати більш високі результати, швидше, дешевше? При цьому починайте з себе самого і того що робите кожен день.
3. Не бійтеся пропонувати
Вчіться мислити як підприємець, шукати можливості, вигоди і шляхи розвитку для свого проекту. Вам потрібно навчитися презентувати і відстоювати свій проект. Для цього важливо переконатися, що проблема дійсно існує. Крім цього, потрібно добре розуміти тих, хто відчуває «біль» від цієї проблеми, і переконатися, що йому підійдуть варіанти її вирішення за допомогою вашої розробки. При цьому приділіть достатньо часу усвідомленню проблеми – «59 хвилин на розуміння – 1 хвилина на вирішення».
4. Взаємодійте
Консультації з колегами допомагають знайти точки дотику, а різноманітність поглядів, експертиз і навіть характерів, їх інтеграція і взаємозв'язок допомагає часто знайти дійсно інноваційні рішення. Запустити і реалізувати проект спільними зусиллями набагато швидше, ніж шукати всі відповіді і рішення самому.
5. Перевіряйте гіпотези швидко
Після того, як добре і глибоко розібралися в суті проблеми, шлях від ідеї до рішення буде досить швидким. Важлива швидкість і дешевизна прототипу і його живого контакту зі споживачем. «5 секунд і 5 центів» – основний принцип створення прототипу в дизайн мисленні.
6. Робіть висновки і покращуйте
Пам'ятайте, основна мета тестування прототипу вашого рішення – це зрозуміти, розібратися, зробити висновки, винести урок. Це знання. Набагато цінніше зрозуміти, що і чому не працює, замість того, щоб відразу створити «здавалося б робоче» рішення. Такий підхід дозволяє добре бачити, які рішення дійсно створюють справжню (оплачувану) цінність для споживача.
7. Цінність і вигода
Будь-яка інновація повинна створювати цінність для споживача. І чим вище ця цінність, тим більша вигода для провайдера такого рішення. Усередині корпорації, як правило, більше можливостей для розвитку вашого проекту, ніж на відкритому ринку. Ви можете стати значущим гравцем для бізнесу і вийти на стратегічне партнерство, а ваш проект швидко окупитися і принести компанії прибуток.
