Ціна має значення, але не завжди. Як МХП працює з партнерами
Агроіндустріальний холдинг МХП перейменував комерційний підрозділ компанії в Департамент розвитку бізнесу клієнтів, який очолює Дмитро Морозов. Підхід до клієнтів змінюється. Яку стратегію вибрала компанія?
Дмитро Морозов відкриває двері кабінету і швидко заходить, дорогою відповідаючи в телефоні на кілька повідомлень. Він очолює Департамент розвитку бізнесу клієнтів і як ніхто інший знає, яким цінним ресурсом є час. Через 40 хвилин після початку інтерв'ю у топменеджера нова зустріч, і під кабінетом зі скляними перегородками збираються колеги.
У МХП Дмитро Морозов прийшов у 2020 році і очолив підрозділ роботи з франчайзі — цей напрям зараз один із тих, що динамічно зростають. Компанія тестує і разом з партнерами в різних регіонах країни розвиває мережі магазинів «М'ясомаркет», шаурменні Doner Market, гастростудії «Секрети шефа». А цьогоріч Дмитро Морозов очолив оновлений департамент комерції, який перейменований в Департамент розвитку бізнесу клієнтів. МХП кардинально змінює підхід до роботи зі своїми партнерами, визнає топменеджер. Які цілі ставить перед собою компанія, на яких проєктах концентрується і як працюватиме роздріб через п’ять років — в інтерв'ю розповів Дмитро Морозов.
Дмитре, ви раніше очолювали управління роботи з франчайзі і домоглися великих успіхів. Лояльність партнерів до МХП виросла, відкрито понад 80 «М'ясомаркетів», розвиваються й інші проєкти компанії. На яких завданнях і цілях концентруєтесь зараз?
У МХП змінюється підхід до роботи з нашими партнерами. Департамент комерції або продажів ставить перед собою банальне завдання продати товар. Створення Департаменту розвитку бізнесу клієнтів — це наступний рівень розвитку, оскільки наша мета — допомагати партнерам розвивати їхній бізнес, звичайно завдяки нашим продуктовим рішенням і, що не менш важливо, бізнес експертизі.
Здебільшого продаж товару зводиться до питання ціни, і це сильно звужує спектр розвитку бізнесу. Ми ж хочемо стати для наших партнерів не просто постачальником, а партнером, який допоможе вирішити їхні завдання і розвивати бізнес. Спочатку я визначаю для себе, до якої мети веду людей, і ми разом рухаємося в цьому напрямі. Ця стратегія добре себе показала з франчайзингом минулого року, ми почали розвивати нові формати і продовжуємо це робити.
Такий же підхід хочемо використовувати при роботі з усіма нашими партнерами в різних каналах збуту, залежно від потреб контрагентів. А вони відрізняються. Мережевий роздріб цікавить їх P&L (консолідований звіт про прибутки і збитки компанії), прибутковість, лояльність покупця конвертована в трафік, експертність у м’ясі для кінцевого споживача. Сегмент HoReCa (скорочено від Hotel — Restaurant — Cafe/Catering/Casino) бореться за операційну ефективність. І наша продукція під ТМ Kurator, яку ми виробляємо спеціально для закладів, дозволяє розвивати їхній бізнес, знижувати витратну частину і підвищувати ефективність операцій.
Для франчайзингових партнерів і дистриб’юторів ми хочемо стати бізнес-школою. Для цього ми розробили проєкт, який називається «Ідеальний партнер майбутнього». З нашою експертизою, парасольковим розумінням всіх бізнес-моделей, з якими працюємо. Ми хочемо зробити для них методичку — як стати ефективним бізнесменом. Наша місія полягає не в тому, щоб просто відвантажити наш товар, а в тому, щоб допомогти виростити економічно сильного, ефективного партнера, поліпшити його операційну ефективність. Щоб вони бачили перед собою не тільки постачальника, а компанію, яка робить їхній бізнес успішним.
Зараз в Україні діє дві моделі продажу товару — виробник самостійно доставляє товар на полицю або користується послугами посередників. Квінтесенція бізнесу настає в той момент, коли споживач робить вибір біля полиці. Багато компаній забувають про те, що від ефективності всього ланцюга поставки залежить не тільки витратна частина, але й лояльність споживачів.
Тому перейменування департаменту комерції — це та філософія, яку ми хочемо донести нашим партнерам, котрі є логічним продовженням наших поставок кінцевому споживачу. Ми хочемо розвивати їхній бізнес, зацікавлені в тому, щоб вони ставали сильнішими. Крім ціни і якості продукту пропонуємо їм додатковий сервіс. Упевнений, що саме такий підхід повинен стати довгостроковою конкурентною перевагою нашої компанії.
Новий підхід до роботи неможливий без переформатування всієї команди департаменту. Чи болісний це процес?
Це болісний, але гіперважливий та цікавий процес. Зараз описуємо нову матрицю навичок і компетенцій, готуємо профайл ідеального співробітника з різними компетенціями на різних рівнях. Цьогоріч одним з п’яти OKR департаменту — розвиток команди, в якій ми працюємо. Такого не було ніколи, як мінімум, в Департаменті комерції. У топ-5 пріоритетів департаменту входить розвиток співробітників. Ми прекрасно розуміємо, що для впровадження нової моделі взаємодії з нашими партнерами нам потрібно і самим змінитися. Ми створюємо матрицю, проводимо масове тестування і оцінку всіх співробітників і потім розробимо інтенсивний план розвитку як команди в цілому, так і індивідуально кожного співробітника в залежності від його особистих зон для поліпшення.
Ваші партнери уважно стежать за процесом трансформації, який торкнувся всіх сфер життя МХП. Вони готові працювати по-новому?
Спеціаліст з правильними навичками та компетенціями не розповідатиме партнеру про EBITDA, повернення інвестицій. Йому потрібно розуміти, на якому рівні розвитку перебуває бізнес контрагента. Якщо провести аналогію з водінням автомобіля, то людину, яка тільки-но прийшла в автошколу, безглуздо вчити поліцейського розвороту і екстремального водіння задом. Тому що вона рушати з місця не вміє. Менеджер нашого департаменту знає про різні моделі взаємодії і використовує тільки найефективніші з них залежно від цілей контрагента. У одного клієнта метою може бути — підвищити ефективність роботи торгової точки за рахунок оптимізації витрат, у іншого — нарощувати трафік, а у третього — збільшувати кількість торгових точок. Це все різні моделі. Їх потрібно розуміти і, з огляду на можливості МХП, пропонувати рішення для кожного окремого партнера.
Ви розвиваєте популярний зараз формат convenience store — «М'ясомаркети». Як плануєте розвивати мережу цього року?
Зараз мережа «М’ясомаркет» налічує більше 80 магазинів. Після грудневого марафону, коли ми відкрили 30 магазинів за 30 днів, в січні і лютому ми вирішили знизити темпи розвитку, оцінити роботу наявних магазинів і оцінити свої помилки. Ми відмовилися від формату convenience store і перейменували його в food experience store. І узгодили концепцію «М'ясомаркет 2.0».
Чим нова концепція відрізняється від попередньої?
Фундаментально вона не відрізняється від «М'ясомаркета», ми додали акценти. Більше уваги приділяємо кулінарії, рецептам і м’ясним сомельє. Надаємо покупцям більше сервісу.
Чи допомагаєте покупцям з рецептами?
Так. Ми багато уваги приділили асортименту, проаналізували, що спрацювало, а що — ні. Торік експериментували, було багато проб пера. Зараз всю отриману інформацію синхронізуємо і стандартизуємо. Ті продукти, які сподобалися споживачам, плануємо масштабувати, а ті, що ні — виведемо з мережі. Це досить тривалий процес. Але проіснувавши півроку як рітейл на ринку, ми вже шукаємо як ставати краще кожен день.
Зіткнулися із заздрістю конкурентів?
Це не зовсім заздрість. Багато хто не розуміє, що ми робимо. Ми не складаємо конкуренцію мережам. Намагаємося створити продукт, якого немає на ринку ритейлу. І хочемо розвивати напрями, які зараз недорозвинені. Ми робимо акцент на культуру споживання їжі в країні.
Чи справді власний роздріб є вже значним каналом збуту для вашої компанії?
«М’ясомаркети» — це реінкарнація франчайзингу, ми перефокусуємо його на інший формат торгівлі. Чи залишаться у нас магазини «Наша Ряба», які працюють давно? Так. Ми провели їх ребрендинг і розбудовуємо. «Наша Ряба» — це м’ясний магазин, а в «М'ясомаркетах» споживачі отримують новий досвід.
Чи багато надходить заявок від потенційних партнерів, які хочуть відкрити «М'ясомаркет»?
Так. Ми розширюємо команду фахівців, які працюють з «М'ясомаркетами». До кінця року плануємо збільшити мережу до 200 магазинів.
МХП займається і іншими франчайзинговими проєктами. Чи плануєте розвивати їх цьогоріч?
Так. Ми відкриваємо нові Doner Market у Києві, у Львові, в Одесі. Продовжуємо експериментувати з цим форматом.
«Секрети шефа» — це найбільш спірний наш проєкт. Цей формат ми плануємо модернізувати. Зараз будуємо ще одну гастростудію в Ізмаїлі, якою управлятиме наш сильний партнер. Він готовий експериментувати разом з нами. Відкриємо ще один заклад у цьому форматі в Києві.
Експерти говорять про те, що ринок ритейлу буде концентруватися. Чи складніше вам, як постачальнику, працювати в таких умовах?
Жоден розсудливий бізнесмен не перестане працювати з партнером, який йому необхідний.
Ви хочете стати саме цим партнером?
Так. У сучасному світі не існує продукту, який неможливо замінити. У всіх продуктових сегментах є бренд класу «А», а є «А +» або «А-», тобто аналоги з іншою назвою. Як рости і розвиватися в цій ситуації? Стів Джобс придумав Айфон, коли ніхто в світі не робив телефон без кнопок і покупці навіть не думали про те, що це їм необхідно і такий продукт стане новим «мейнстрімом». Потрібно ставати потрібним партнером, який пропонує більше, ніж просто бренд і своєчасну доставку продукції. Справжнє партнерство будується на більшому, ніж просто договір купівлі-продажу.
Сегмент HoReCa сильно постраждав за останній рік. Чи вірите в швидке його відновлення?
Нещодавно прочитав висловлювання одного з арабських шейхів. Він сказав, що його дід їздив на верблюді, його батько — на Мерседесі, сам він їздить на Роллс-Ройсі. Його син їздитиме на Рендж Ровері, внуки — на Мерседесі, а правнуки — на верблюдах. Важкі часи народжують сильних людей. Легкі часи розслаблюють людей, і це призводить до стагнації.
Потреба поїсти поза домом нікуди не зникає, вона переформатується. І той сегмент HoReCa, ті бізнесмени, які не будуть сумувати через те, що чотири місяці на рік вони провели в локдауні, доб’ються успіху.
Як у цій ситуації не сумувати?
Треба пропонувати те, що потрібно споживачеві. Шукати інші сервіси. Формат HoReCa змінюється. Два роки тому, коли ми говорили про dark kitchen, багато хто не розумів, про що йдеться. А вже сьогодні на цокольному поверсі в ЖК, де я живу, є три такі кухні. Локдаун став для HoReCa великим стресом, але на вулицях з’явилося багато транспортних засобів, на яких споживачам доставляють їжу. Люди не люблять готувати, хочуть себе балувати, і ресторанам треба адаптуватися під нову реальність. Без цього не вижити в динамічно мінливому світі.
Компанія МХП, як і всі її підрозділи, зараз проходить процес трансформації. Як виглядатиме робота з клієнтами через п’ять років?
Великий інтерес викликає омніканальність, яку освоює і продовольчий ритейл. Що це? Це здатність виробника, ритейлера і покупця перебувати в близькому контакті в будь-якій формі, залежно від потреби покупця тут і зараз. Всі вже давно зрозуміли, що онлайн- і офлайн-бізнеси не можуть існувати одне без одного. Для контакту зі споживачем неважливо, який сервіс він вибере — зайде в магазин, замовить онлайн, click & collect тощо. Межі між форматами торгівлі і споживачами стираються. Тому через п’ять років недостатньо буде управляти магазином і просто виставляти товар на полицю.
Я впевнений, що ціна на продукт буде важлива для споживачів і через п’ять років. Але її важливість буде зменшуватися в порівнянні з додатковими цінностями, які отримує покупець. Нове покоління українців не пам’ятає голодні 90-ті, у них інше виховання, і вони по-іншому отримують інформацію. У них інші цінності. Вони, найімовірніше, не будуть збирати гроші на квартиру або купувати автомобіль. Вплив ціни буде знижуватися. І буде рости роль додаткових цінностей — емоцій, задоволення потреб та ін. Найскладніше питання для мене зараз — як базові фізичні потреби задовольняти так, щоб зробити людей щасливішими.
