Як забезпечити вертикальну революцію в бізнесі - Дмитро Зінченко
UMF
Про головний секрет стійкості компаній під час кризи розповідає Дмитро Зінченко, директор з продуктів зі зниженим ризиком (IQOS) Філіп Морріс в Україні
У китайській писемності слово «криза» складається з двох ієрогліфів: 危机.
Західні політики і бізнесмени у своїх мотиваційних промовах люблять говорити, що ці ієрогліфи перекладаються як «небезпека» і «можливість». Насправді це не зовсім так. Другий ієрогліф буквально означає «переломний момент». Це короткий період часу, коли істотно збільшується можливість агентів (людей, компаній, секторів) своїми рішеннями вплинути на результат.
У минулому році, коли почалася пандемія, журнал Bloomberg Businessweek зафіксував цікаву тенденцію. У першому кварталі 2020‑го економіка США впала на 5%, обвалилися ціни на нафту, обсяги продажів ритейлу скоротилися на 16%, а безробіття сягнуло рекордних для країни 14,7% — такого не було з часів Великої депресії. 103 великі компанії оголосили себе банкрутами. Однак при цьому індекс S&P — сумарна капіталізація 500 найбільших публічних компаній — виріс за перше півріччя на 43%.
Bloomberg дійшов висновку: ми живемо в світі великої диспропорції.
Ось тільки якщо заглибитися в деталі, то можна побачити, що виросли не всі компанії S&P, а лише ті, які росли і до пандемії. Ті, що були підготовлені, — змогли скористатися «переломним моментом».
Якщо ви думаєте, що це тільки IT, то ні. Виграють і більш традиційні індустрії. Наприклад, автомобільний бізнес.
З травня по серпень 2020‑го капіталізація Tesla збільшилася втричі і перевищила капіталізацію Toyota, VW, Daimler і Honda разом узятих. При цьому Tesla за весь рік виробила 500 тисяч автомобілів, а інші чотири компанії — більше 25 млн. Днями вартість Tesla вже перевищила $1 трлн. Це більше, ніж вартість решти автомобільних компаній з десятки найдорожчих разом узятих.
Чим бізнес Tesla відрізняється від бізнесу Toyota — ось ключове питання. Візьмемо два приклади. У червні минулого року мій друг, венчурний інвестор Микола Давидов, вибирав нову машину. Він зайшов на сайт Tesla, побачив пропозицію взяти машину в лізинг, зібрав необхідну конфігурацію і оформив бронь. Там же, на сайті, він підписав документи, оформив страховку і провів оплату. Через кілька днів він отримав повідомлення з адресою парковки, де залишили його нову Tesla. Під'їхав на місце, розблокував через додаток, усередині знайшов конверт із договором, який потрібно було підписати, заклеїти і кинути в поштову скриньку. Він купив авто за $ 50 тис. без жодної взаємодії з людиною. Суто через e-commerce. На місці Тойоти я б уже напружився.
Другий приклад — ще більш показовий. У 2017 році Пол Френкс у п’ятницю ввечері тегнув Ілона Маска в твіті і попросив зробити так, щоб машина автоматично відсувала сидіння та піднімала кермо після парковки.
Через 24 хвилини Ілон Маск відповів, пообіцявши додати цю функцію. А ще через три місяці Tesla оновила прошивку своїх автомобілів, запровадивши функцію «полегшеної посадки». Оновлення працювало не тільки для нових авто, а й для вже проданих.
Про що говорять ці приклади? Головна перевага Tesla над Toyota — прямий зв’язок зі своїми користувачами. Не покупцями, а саме користувачами — адже акцент з «моменту покупки» змістився на «життя з продуктом», тобто на той період, що відбувається вже після покупки.
Не можна сказати, що в ідеї вертикальної інтеграції бізнесу — відстеження всього ланцюжка споживчого досвіду — є щось нове. До настання епохи брендів компанії так само намагалися максимально контролювати ціннісний ланцюжок.
Carnegie Steel Company володіли шахтами з видобутку руди, заводами для збагачення, залізницею та магазинами. Standard Oil займалася видобутком, транспортуванням, переробкою нафти — і маркетингом нафтопродуктів.
Це і є модель більшості продуктових брендів, таких як Netflix або Macpaw, або FMCG-брендів, які стали продуктовими: Apple, IQOS, Nespresso. Тут бізнес сам контролює весь досвід споживача, чи то перша покупка, чи сервісне обслуговування.
Тепер цей принцип приходить і в інші індустрії.
У 2019-му Формула 1 створила свій додаток F1 TV, що дозволив користувачам спостерігати за онбордами та внутрішніми переговорами пілотів, відкрила свій магазин автентичної атрибутики з автографами пілотів (чим, ймовірно, засмутила нелегальний ринок) і experience-турами на Гран-прі. Вони також всерйоз зайнялися тематичною стратегією для Youtube, Instagram, Twitter. У перерві між сезонами з’явилися віртуальні гонки пілотів і гонки «фентезі ліги», де фанат сам може зібрати свою команду.
Усе це — нові точки контакту, які збільшують залученість фанатів між гоночними вікендами. І це круто, коли компанія змінює бізнес-модель, щоб стати частиною життя своїх фанів.
Ми, з IQOS, не стали винятком. З 2016-го ми будували вертикальний бізнес. Знайомство з IQOS починається з реєстрації, ми вимірюємо успіх конверсією, NPS та CSAT.
NPS — чи буде клієнт рекомендувати вас, CSAT — його задоволеність. Ще є CES — наскільки легким і зручним був той чи інший досвід. Але за своєю суттю всі ці показники про одне й те ж: який досвід клієнт отримує від взаємодії з брендом. Якщо вони високі — це конвертується в дохід. Люди залишаються з вами і говорять про вас. І на кожну витрачену гривню ви отримуєте три.
Тому наша бізнес-модель виглядає як карта взаємодій, а не панель індикаторів продажів.
Це ж стосується і каналів продажів. З 2016 року ми будували свої магазини, e-commerce з доставкою за 3 години, розробляли чат-боти, міняли девайси навіть із механічними поломками, вчились дружити в соцмережах.
За останні два роки ми провели 6 своїх власних івентів масштабу Red Bull. Тепер у нас є внутрішня експертиза на рівні професійного івент-агентства — і до нас приходять інші бренди з питанням, чи можна зробити щось разом.
Зміни торкнулися і внутрішніх процесів всієї компанії: ми впровадили власну хмарну CRM-систему, перетворили Філіп Морріс Україна на живий agile-організм.
Така вертикальна модель допомогла під час пандемії. Нам знадобилося всього два тижні, щоб адаптувати бізнес-модель до нових умов. До кінця 2020 року кількість IQOS-користувачів зросла на 36%.
Цього б не сталося, якби ми не говорили з користувачами безпосередньо, якби у нас була лише одна точка контакту.
В цьому і секрет: просто говоріть зі своїм клієнтом.
