Демпінгувати в кризу не можна: в цей час краще позбавлятися продукту, який тягне тебе в мінус, — Віктор Шевченко, ZAMMLER GROUP

8 січня 2021, 06:31
Позиція
Вы также можете прочесть этот материал на русском языке
Віктор Шевченко, співзасновник та генеральний директор групи компаній ZAMMLER (Фото:Наташа Кравчук)

Віктор Шевченко, співзасновник та генеральний директор групи компаній ZAMMLER (Фото:Наташа Кравчук)

Світова економічна криза, спричинена пандемією, в більшій чи меншій мірі позначилась на всіх сферах бізнесу. Одні компанії припинили діяльність, інші тримаються на плаву, а є й ті, які показують зростання. Одна із галузей, яка першою реагує на зміну товарообігу та відчуває настрої бізнесу зсередини, — логістика.

НВ говорив із співвласником та генеральним директором групи компаній ZAMMLER Віктором Шевченком про те, як на групі компаній позначилась світова пандемія, чого очікувати в логістиці у 2021 та чому знижувати ціну під час кризи — не найкраще рішення.

Як криза позначилася на логістиці і компанії

— Не зважаючи на те, що коронавірус суттєво вплинув на бізнес-середовище в Україні, ви продовжуєте розвиватися. Невже криза на вас не вплинула?

— Одна із причин того, що ми не зупинили розвиток, — те, що ми завжди дуже обережно підходимо до інвестування як такого. Є інтенсивний шлях росту, а є органічний, крок за кроком, — ми завжди йдемо другим шляхом. Ми не маємо такої фінансової підтримки, як європейські компанії (котрі можуть розраховувати на дешеві кредити). В цьому є і певний позитив. Це стримує амбіції та дозволяє регулювати наш поступ на зовнішні ринки.

Звісно, цього року падіння є, його відчули наші клієнти і, відповідно, ми. Сфера торгівлі товарами просіла від 15% до 30% — у різних сегментах. У найбільш виграшній ситуації залишились ті, хто і до коронавірусу активно працював у e-commerce сегменті. Інші отримали проблеми. Ті клієнти, які раніше зосереджувались лише на офлайні, поступово почали переходити в онлайн. Для нас, логістів, це не принесло якихось суттєвих змін — клієнтів e-commerce ми обслуговуємо давно, процеси налагоджені. Відповідно, з переходом клієнта в онлайн у нас дещо змінюється сам алгоритм надання послуг, обробки товару, але якихось проблем з цим не виникає, додаткових площ чи потужностей такий процес не вимагає.

В цілому, на логістику криза вплинула не катастрофічно. Невелике падіння було на початку року, проте згодом ситуація вирівнялась, а складський напрямок зараз навіть показує зростання.

— Чи змінила криза тенденції в логістиці?

— Зараз ми спостерігаємо тенденцію до накопичення. До кризи замовники намагалися жити «з коліс»: приїхали, товар день полежав і відправлявся до покупця. Після весняного жорсткого карантину багато компаній почали формувати товарні запаси на декілька місяців вперед — на випадок чергового локдауну. Зараз усі клієнти завантажують склади — попит на послуги складу зріс, в той же час нових площ на ринку не з’явилось. Згідно наших оцінок, це може спровокувати невеликий ріст ставок у першому кварталі 2021 на 5−7%. Разом з тим, ми бачимо, що деякі з бізнесів планують певне скорочення обсягів зберігання товарів. Як наслідок, може збільшитись вакантність складських площ, починаючи з другого півріччя, але це не більше 1−2%. Відповідно у другому півріччі може почати знижуватись ціна.

Також зараз ми бачимо підвищення попиту на складські приміщення класу В і С у зв’язку з тим, що їх оренда коштує менше, ніж складів класу А.

З загальних тенденцій — активніший розвиток IT-продуктів та впровадження цифрових рішень. Пандемія показала необхідність діджиталізації тих процесів, з якими раніше могли зволікати.

Варто зазначити, що велика, 3PL, логістика сьогодні переходить у роздрібний сегмент. Якщо раніше великі компанії, скажімо так, нехтували «останньою милею» — тим, що роблять поштові служби — зараз же йдуть у цей сегмент, переходять до дрібнішого формату. Такі умови сьогодні диктує ринок. Тому великі гравці логістичного ринку, говорячи образно, перекладають кошти з правої кишені в ліву, йдучи за клієнтом.

Також нині бачимо суттєве зростання цін на морські перевезення через відсутність тари для транспортування. Хоча такі дрібні тенденції глобально на логістичні процеси й не впливають, але вони є і так чи інакше будуть впливати на доходи логістів та витрати наших клієнтів.

Це і є та основна проблема кризи, про яку я вже згадував — непрогнозованість. Те, що морський фрахт зросте в ціні в півтора рази — взагалі ніхто не очікував. Жодного натяку на це не було.

Наташа Кравчук
Фото: Наташа Кравчук

— Як в умовах такої невизначеності взагалі керувати логістичним бізнесом?

— Логістика якраз і працює в умовах, коли незрозуміло, що буде завтра, і вирішує нагальні проблеми, які часто постають зненацька. Логіст — це, з одного боку, дуже точна, а з іншого — досить творча професія. У логістів кожного дня виникають нестандартні завдання. Тож, нам до роботи в умовах турбулентності не звикати.

Наша компанія пережила вже мінімум три значні кризи за останні 13 років — цьогорічну, викликану пандемією коронавірусу, у 2014-му та у 2007-му. Для бізнесу, великою мірою, спільним та ключовим у будь-який кризовий період є падіння і непрогнозованість (коли ти намітив певні кроки, почав бігти, а тепер вимушений зупинитися). Це найбільше зло.

Ми вже звикли працювати в кризових ситуаціях настільки, що такі періоди для мене більш звичні, ніж спокійні часи. Під час кризи, коли у всіх усе погано, усе одночасно і просто — ви пливете в одному човні, у всіх плюс-мінус однакові проблеми, всі існують в єдиній системі координат з чіткими правилами, але коли криза закінчується — кожен сам за себе.

Тому, можливо, я так спокійно і реагую на все, що відбувається нині: адже ми звикли вирішувати проблеми наших клієнтів щодня. Для логістів криза — це стиль життя.

— Якщо для вас криза — складова життя, то як клієнт реагує на нові для себе виклики, породжені пандемією?

— Паритет не змінився, змінилися об'єми: хто возив раніше 10 машин, зараз возить 10 палет.

Наша компанія пережила вже мінімум три значні кризи за останні 13 років — цьогорічну, викликану пандемією коронавірусу, у 2014-му та у 2007-му. Для бізнесу, великою мірою, спільним та ключовим у будь-який кризовий період є падіння і непрогнозованість. Це найбільше зло.

Зараз клієнт розуміє, що ситуація саме така, вона найближчим часом не зміниться, він у цій ситуації не один і з цього треба шукати вихід. Часто чомусь в кризу вирішують оптимізувати саме логістику. Але не завжди реально оптимізувати те, що просить клієнт, під час кризи вже логістика починає диктувати клієнтові правила гри, а не навпаки.

Традиційно в кризовий період актуальнішою стає проблема демпінгу. Можливо, саме тому, мені більше подобається боротися за тендери з великими гравцями ринку: вони не демпінгують, не знижують ціни до економічно необгрунтованих, щоб намалювати собі показники перед власниками. Вони дають інший челендж: не зменшити ціну до збиткової, щоби виграти тендер, а, наприклад, зменшити власні витрати, оптимізувати щільність зберігання товару на складі тощо. Коли ти граєш з великими гравцями, ти вчишся в них, ростеш професійно. Знизити ж ціну — найдурніше, що можна зробити.

На жаль, з початком кризи якість послуг відійшла на другий план. На перший вийшла ціна — що дешевше, тим краще. Кожен розуміє, що це погано, але ринок тисне: потребує менше, менше і менше. Зараз логістичний ринок котиться з показників високої якості до дешевого цінового сегменту.

— Як виходити з цієї ситуації, як балансувати?

— Так і балансуємо: кількох клієнтів ми втратили саме через ціну на наші послуги. Це ціна за те, що ми не демпінгуємо. Ми просто собі не можемо цього дозволити. Демпінгувати в кризу не можна: в цей час краще позбавлятися продукту, який тягне тебе в мінус. Якщо ти міг раніше дозволити собі обслуговувати клієнта на рівні дохідності для «політичної картинки», то зараз від таких краще позбавлятися. Ми не готові працювати у збиток: краще ми станемо менші, втратимо позиції, але будемо з грошима, ніж працюватимемо на красиву картинку, але без фінансів.

Рано чи пізно, демпінг закінчується, і клієнт це розуміє. Єдине питання: коли. Головне, щоб для клієнта не стало несподіванкою те, що ціну піднімуть. А її, рано чи пізно, піднімуть. Всі сподіваються, що пізно. Сподіваються на везіння.

Наташа Кравчук
Фото: Наташа Кравчук

За таких умов ми маємо відрізнятися, щоби приваблювати клієнта. Відрізнятися якістю послуг, швидкістю і клієнтоорієнтованістю. Хоч це сьогодні непросто. Наприклад, чи можете ви зателефонувати керівникові великої компанії і сказати, що вам не подобається тариф, за яким відбувається доставка? А у нашому бізнесі клієнт може зателефонувати і сказати «треба ось так». Можливо, це специфіка В2В-бізнесу чи наша перевага: в Європі, наприклад, умовна логістична компанія закриває офіс о 18−00, а ми там працюємо 24 години на добу 7 днів на тиждень. Проте, саме завдяки такому підходу, імовірно, ми й виграли в цьому році 2 великих тендери.

Під час кризи здатність чути, оперативно реагувати, вчасно підтримати клієнта, та й не тільки клієнта, виходить на перший план. Тому на час пандемії ми запустили соціальний проєкт з підтримки бізнесу — безкоштовні консультації по оптимізації логістики. У ньому можуть взяти участь компанії, які зареєстровані в Україні, здійснюють експортно-імпортну діяльність та працюють не менше трьох років. Після їхнього звернення до нас, наші експерти проводять аудит логістичних процесів і безкоштовно дають свої рекомендації.

Гнучкість без бюрократії

— Завдяки чому ZAMMLER зміг закріпитися на ринку логістичних послуг і конкурувати з крупними світовими гравцями ринку?

 — Коли ми створювали компанію, то хотіли позбутися того, що заважає нам та більшості клієнтів логістичної галузі. В першу чергу — бюрократії, притаманної великим гравцям, котрі часто «важкі на підйом». І другий фактор — ми ніколи не стоїмо на місці. Практично одразу в компанії склалася традиція постійно розвиватися і робити щось нове — у 2008 ми відкрили ZAMMLER Одеса, у 2009 — митний термінал в Білій Церкві, в 2010 році започаткували складський бізнес, у 2013 році відкрили представництво в Китаї, у 2014 у нас з’явилася компанія в Польщі, у 2020 році ми відкрили представництво в Казахстані, у цьому році плануємо продовжити міжнародний розвиток. В наш час, якщо зупиняєшся і стоїш на місці, значить, ти позаду.

— Традиційно, що більшою стає компанія, тим більш бюрократизованою вона є. Чи вдається зараз втримувати цей «небюрократичний» підхід до бізнесу?

— Хочеться вірити, що так. Звичайно, з ростом компанії з цим боротися складніше і певна бюрократія може бути всередині але, в жодному разі, — не для нашого клієнта. Клієнт не повинен відчувати бюрократичних незручностей.

— Центральний офіс саме в Україні допомагає уникати бюрократії?

— В Україні у нас — центр прийняття рішень. І, так, це якраз про питання боротьби з бюрократією. Якщо ми тут можемо ухвалити рішення за декілька годин, то нашим конкурентам на це потрібно кілька місяців. Це плюс України.

Щоби уникнути «тенденції до втрат», ми використовуємо диверсифікацію країнами. Офіси в країнах, які більш стабільні і менш схильні до потужної інфляції, чи хоча б можуть мати прогнозоване падіння, дуже виручають і це відчутно при підведенні фінансових підсумків.

Логістика — це рішення моментальні. Це стосується не лише потреб наших клієнтів, але й, власне, потреб самої компанії. Якщо ти не реагуєш оперативно на свої внутрішні проблеми, як ти можеш допомогти клієнтові? Цей стиль життя, кризовий, швидкий, коли «треба завтра на вчора», відбивається і на стилі управління компанією та приводить до позитивних результатів. Тому і кризи нам не так страшні, як їх малюють.

— У той же час, кризи практично завжди негативно позначаються на курсі національної валюти, економічній ситуації загалом. Чи не виникало у вас бажання перенести офіс в, скажімо так, більш стабільний регіон?

— Щоби уникнути «тенденції до втрат», ми якраз і використовуємо диверсифікацію країнами. Офіси в країнах, які більш стабільні і менш схильні до потужної інфляції, чи хоча б можуть мати прогнозоване падіння, дуже виручають і це відчутно при підведенні фінансових підсумків. Сьогодні ми інвестуємо туди, де ситуація найбільш прогнозована: зараз це не про Україну — ми не інвестуємо (з літа навіть перестали автомобілі купувати). А от в Польщі розуміємо ситуацію і там плани не змінюються, Казахстан взагалі зараз став на ноги і ми там дуже багато всього запланували реалізувати — аби лишень вистачило коштів на усі ці плани.

Диверсифікація не тільки в клієнтському портфелі, але й в офісному, дає дуже багато. Якби ми працювали тільки в Україні, було б важко. Компанія б зараз виглядала зовсім інакше. І не в кращу сторону.

— У той же час, стабільні і прогнозовані ринки, як правило, — ринки насичені і висококонкурентні…

— Абсолютно. Там ми конкуруємо за рахунок тих самих якостей, що і в Україні. Українські логісти на усьому, скажімо так, пострадянському просторі, — найкращі. Це без зайвої скромності можна стверджувати. Коли ми прийшли в Казахстан, то були дуже здивовані тим, що там логістика — на рівні української логістики 2005 року (а в Грузії і зовсім — зразка України 2002 року). На фоні логістів пострадянського регіону українські спеціалісти на голову вищі: досвід, який ми набули за цей час, вони лише починають отримувати.

Наші міжнародні клієнти навчили нас робити європейську, правильну, логістику. Якби вони не вимагали її від нас, ми би цьому ніколи не навчилися.

— Прихід логістичної компанії в іншу країну — це робота за стандартизованою схемою, чи щоразу новий алгоритм?

— Логістика не має кордонів, сам алгоритм роботи залишається сталим, незалежно від місця розташування. Я би сказав, що вихід на нові ринки це 70% - кліше, а 30% - місцева ментальність, необхідні фінанси та специфічні потреби клієнта. Ти цікавий клієнту, коли він може отримати від тебе те, що йому не дадуть інші, тож треба бути готовим до нестандандартних рішень тут і зараз.

Наташа Кравчук
Фото: Наташа Кравчук

— Як приймати рішення «тут і зараз», якщо центральний офіс в Україні, а ви працюєте і в Китаї, і в Казахстані?..

— Ми всі на зв’язку 24/7. Як я завжди кажу, логіст святкує Новий Рік після обіду 31 грудня та в першій половині дня 1 січня. Далі - робота. Великий плюс в тому, що зараз ми не маємо значної потреби в офісних рішеннях, оскільки ми децентралізовані - на місцях наші підрозділи досить самостійні: вони можуть швидко й оперативно прийняти правильне рішення для вирішення нагальних питань. Кожен знає, що робити в тій чи іншій ситуації. Із центральним офісом узгоджують більш стратегічні речі, але зі стратегічними питаннями, як правило, за ніч нічого не трапиться.

Яким буде 2021

— Яким буде для логістичної галузі загалом і вашої компанії зокрема новий 2021 рік?

 — Кожного разу, коли компанія затверджує план розвитку на наступний рік, вона намагається запланувати ріст, вписати, наприклад, «+10−15% зростання». Проте не цього року. Зараз ми говоримо про те, що добре, коли результати 2020 не гірші за показники 2019 року. Це, за нашими спостереженнями, характерно для всієї галузі, у багатьох наших клієнтів подібна ситуація, тому і в нас вона така. 2021 рік теж плануємо на рівні 2019, не більше. Цей прогноз заснований на аналізі нашого клієнтського портфелю і, на мою думку, є актуальним для галузі в цілому. Клієнти будуть жити тими ж очікуваннями, що і у 2020 році, попит на товари не збільшиться, як і купівельна спроможність населення.

Візьмемо, наприклад, нас з вами, як споживачів, — доходи у нас не збільшились. Умовно, якщо ми могли купити холодильник в 2019 чи в 2020, ми зможемо його купити і в 2021, але зараз кілька разів подумаємо перед цим — може, краще обійтись старим, а кошти приберегти (і то — не в банку, а під подушкою). Всі дуже обережно зараз ставляться до своїх заощаджень. Ця тенденція збережеться і у 2021, адже передумов для покращення ситуації поки немає. Адже якщо у нас впали показники експорту з України, то де ж ми візьмемо товар для експортних перевезень? Відповідно, за кордон ти їдеш пустий, а це — падіння заробітку. Якщо експорт з’явиться, ми будемо прогнозувати на 2022 рік збільшення орієнтуючись на ріст, який запланували в себе наші клієнти.

Ми не «малюємо цифри», а ставимо перед собою реальні цілі. Саме тому й орієнтуємося на показники, аналогічні до показників 2019. Озвучувати усі наші плани не візьмусь, скажу тільки про те, в чому ми впевнені. Точно будемо розширювати автопарк власних вантажівок в Україні і в нашому польському представництві, в Польщі плануємо розширитись до понад 100 вантажівок, в Україні - до 70 вантажівок. Також плануємо активно інвестувати та розвивати представництво у Казахстані та відкрити представництво в Німеччині.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

poster
Картина ділового тижня

Щотижнева розсилка головних новин бізнесу і фінансів

Розсилка відправляється по суботах

Показати ще новини
Радіо НВ
X