Гроші на стіл. Інтерв'ю з власником української компанії Kodisoft, яка продає продукт Microsoft, Intel і Royal Caribbean

29 січня 2020, 14:02

Дмитро Костик, творець компанії Kodisoft, що виробляє інтерактивні столи, в інтерв'ю НВ Бізнес докладно розповів про свою бізнес-модель і про те, як продавати можливості для клієнтів

У мережі можна знайти фото інтерактивних столів Kodisoft, за якими розважаються прем'єр-міністр Канади Джастін Трюдо або топ-менеджери глобальних світових компаній Cisco і Intel. Столи Kodisoft можна знайти в офісах корпорацій зі списку Fortune 500.

Відео дня

Творцем компанії та її унікальної технології є український винахідник Дмитро Костик, який ось уже понад десять років завойовує міжнародні ринки, навчаючись на власних помилках і без залучення великих інвестицій. Весь цей час Костик, незважаючи на складності ведення бізнесу в Україні, продовжує виробляти столи тут, у країні.

В інтерв'ю НВ Бізнес Дмитро Костик розповів про те, чому він відмовив у продажу свого бізнесу Samsung, яка у нього бізнес-модель, як зростає прибутковість його клієнтів, скільки він заробив з моменту створення своєї компанії, скільки коштує зараз компанія, про плани стати єдинорогом і провести IPO. А також чому доводиться думати про те, щоб повністю вивести бізнес з України в іншу країну.

НВ
Фото: НВ

Бізнес-модель

На якому етапі зараз ваш бізнес?

 — Зростання. Щороку ми показуємо досить впевнене зростання. 2017−2018 ми виросли втричі, 2018−2019, я думаю, буде приблизно такий самий результат, може, більший. Хочеться, звісно, ще швидше зростати, експоненціально, бо крива зростання в IT-індустрії стартапів дуже важлива.

— Ваш основний бізнес — виробництво інтерактивних столів. Завдяки чому ви зростаєте? Що дає кеш?

 — Кеш приносить маржа на пристроях і додаткові сервіси. Ми придумали систему — інтерактивний стіл. Ми його продаємо в заклади, у всіх перше ж враження — це іграшка, just for fun, просто развага. Насправді заклад без столу і заклад з нашими столами — це вже ясно у всіх країнах і навіть в Україні — +32% до чеку, одразу. В Україні це вже перевірено мережею Papashon. Вони спочатку обладнали один заклад, 15 столів у Львові, рік пілотували, рахували грошики. Потім власник-одесит приїхав і каже: «Ну що, давай торгуватися, готовий підписати на всю мережу». — Поторгувалися, він підписав на всю мережу і ось у нього вже п’ять закладів, які використовують наші столи. На 32% підростає середній чек, плюс зростає трафік, все-таки на цю штуку йдуть…

— Крім того, що ви продаєте залізо, у вас ще є якийсь fee від обсягу операцій, які проходять через столи?

— Revenue в ресторанному бізнесі мало хто шерить, тому що вони ще дуже консервативні хлопці. А ось додатковий income, наприклад, та ж реклама на столі, або замовлення музики в закладі, тобто діджитал-сервіси — на цьому вдається дуже багато заробляти; ми шеримо в деяких випадках 50:50. Наприклад, ми сидимо за столом, натиснули замовити квитки в кінотеатр, який поряд. Це ділиться вже між нами і закладом.

Самі собою столи закривають потребу ресторанного бізнесу операційно — можна звільнити майже всіх офіціантів, з восьми залишити тільки двох; вони починають заробляти більше грошей, плюс зачісують операційну діяльність, замовлення відразу йде у хмару, а не на аркушик або в планшет…

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Наш найкращий кейс — 52% всього виторгу ресторану генерує не продаж їжі та напоїв. Тобто продаж їжі та напоїв — це 48% і там же маржа до 30% в нормальному ресторані; а 52% генерують додаткові сервіси, в яких маржа 90%.

Плюс це рекламний діджитал-канал, можна щось допродати зі столу, якусь послугу: роздрукувати фотографії — це плюс 20 гривень. Деякі дівчата приходять і друкують по 10−15 фотографій, а це маржа шалена (1000−2000%).

— А де цей кейс перебуває?

— У Канаді. Там дивовижний ринок, перший ресторан з усіх наших, в якому більше половини клієнтів — старші 60 років, і ми такі: «Що?» — Все ж для молоді, а там бабусі, дідусі…

— Напевно, там просто інші літні люди.

 — Так-так. Онуків приводять.

Якщо підсумувати, скільки і на чому ви заробляєте, можете підвести риску?

— 30 з хвостиком відсотків робить великий enterprise, наприклад, сім наших клієнтів — це Fortune 500 компанії.

А назвати можете?

— Можу: Intel, Microsoft них стоять по кампусу наші столи), Royal Caribbean, Panasonic, вони ж є нашим дистриб’ютором в Японії. DNP, теж дуже велика, 40+ мільярдів японська компанія.

Але це не ресторанні кейси…

— Це 30%, це великий enterprise вставляє наші пристрої у свої рішення. Наприклад, Royal Caribbean ставить столи в три зони: перша — розважальна зона для дітей або дорослих, лаундж; друга — це ресторани, бари, там, де наш основний цільовий ринок; і третя зона — це, по суті, лаундж, тільки там немає дітей, доросла тусовка, алкоголь наливають; ось у них три сегменти ставлять. Topgolf ставить їх… Не в кабінки, а знаєте, як у боулінгу, є доріжка, ось Topgolf — це найбільший у світі оператор; будочки, де люди беруть ключку і тренують перший удар. Ось стадіон і там штук 300. Ось вони туди це ставлять, виводять статистику, плюс звідти можна замовити їжу. У принципі всі ці ринки дуже близькі до операторів їжі, це 30%. Ще 35−38% формують прямі продажі саме рестораторам. Зазвичай наш клієнт (портрет) — це індивідуальний ресторан або дуже маленькі мережі, ті, хто може швидко прийняти рішення, висмикнути кеш і зробити щось унікальне. Це, напевно, і для нас найкращі клієнти, для них бенефіт дуже великий. Вони мегащасливі і вже на другий місяць відчувають — прибуток попер. З ними виходить масштабування, як з Papashon’ом, навіть в Україні, незважаючи на те, що середній чек набагато нижчий, ніж на Заході.

— А скільки ваших столів в Україні?

— В Україні у Papashon’а в середньому 16−20 столів на заклад… Напевно, десь 80.

НВ
Фото: НВ

У Києві є?

У Києві він нещодавно відкрився, у нього основні локації — Одеса, Львів. А в Києві він відкрився в River Mall, до того ж він так відкрився, що тьху-тьху-тьху, фантастично просто у нього все добре.

— Яка зараз географія вашого бізнесу? Я пам’ятаю, колись у вас було три країни, по-моєму, або навіть три міста, а зараз?

 — Зараз дев’ять країн.

Це Канада, Україна, Японія…

— США, Британія Лондоні зараз дуже хороші проекти робляться), Німеччина, араби — раніше були тільки Дубаї, зараз вже і Катар з’явився, Сінгапур, у Китай дуже хочемо вийти.

У Китай?

— Для ринку збуту. Ми вже зробили одну виставку і, мені здається, недооцінювали цей потенціал, цей ринок. У них є такий формат KTV — щось на кшталт нічного клубу, поєднаного з караоке, баром. Порадили туди заходити зі столами. У нас є там офіс, є частина постачальників металу, скла…

Але самі столи ви там поки ще ні з ким не продаєте.

— Ні, хоча я в Китаї проводжу два-три місяці на рік, але якось постійно розглядав його як виробничий майданчик і як сорсинг. А тепер щось клацнуло, подивився під іншим кутом і протестував.

А США?

— У США все добре.

А що у вас там?

— Microsoft, Intel, Topgolf, Royal Caribbean, плюс невеликі…

А що саме в Лондоні?

 — У Лондоні будується кілька проектів, наприклад, мережа дитячих центрів; є індивідуальний, ми називаємо це дрібний бізнес людини один-два-три ресторанчики). У Лондоні математика складається зовсім шалено через Брекзит. Основна фішка, яку всім дуже легко пояснити: стіл дає можливість скоротити офіціантів. Офіціант — це головняк для власника закладу. Він краде, він йде, не приходить, їх треба міняти, це ціла… А через Брекзит зараз дуже багато мігрантів витісняють з країни і тому зарплати офіціантів просто неймовірно зростають. І для британців ця штука тільки на економії офіціанта окупається менше, ніж за півтора року.

Пам’ятаю, у вас були ресторани, які окупилися за 5,5 місяців, на Кіпрі?

 — Так.

За скільки в середньому окупається бізнес з вашими столами?

 — У середньому (якщо не брати Україну, де середній чек низький) це десь 13 місяців, прямо просто взяти циферки, поділити — це 13 місяців. В Україні завдяки Papashon’у можемо сказати, це десь два з гаком роки. І, напевно, тому у нас в Україні купив тільки Papashon, бо він прийшов — найбільший оператор боулінгу в Україні. І він каже: «Для мене довгі гроші в Україні — це окей. Я ось боулінг будую — це мінімум десять років проект, у мене довгостроковий контракт», — і тому ця історія для мене зрозуміла. Напевно, тому у нас поки немає просто якихось рестораторів, бо зазвичай вони думають: так, зараз відкрию, все «підірву», швидко гроші оберну, раптом закриюся?! Через це, напевно, якась стриманість.

— Тобто вам простіше працювати з якимись великими мережами, які налаштовані на довгострокову перспективу?

 — Так, оренда і ті, які хочуть з цього ростити формат.

— А скільки коштує стіл?

 — Взагалі це публічно на сайті є, «п'ятнашку» коштує, а далі купа фінансових інструментів, наприклад, той самий лізинг у СНД через ОТП Лізинг. Вони розмазують це на п’ять років за дуже хорошими цінами. Плюс робимо підписку, така модель як table is a services, ми запустили в Естонії, коли людина платить зі старту маленьку суму, а потім платить просто за місячну підписку. Тобто столи залишаються у нас у власності, але він просто платить як за table is a services. І вона дуже добре себе показала, але для цього нам потрібно дуже хороше фінансове плече і це завдання на 2020 рік — підрости в управлінні цим усім господарством…

— А скільки загалом столів продали за весь час існування компанії?

— Я не можу сказати. Мені хочеться чесно відповісти на це запитання, а чесно не можу, бо деяким клієнтам ми продаємо white label, тобто без логотипу, без нічого, тобто ми як manufacturer. Можу сказати не загальну кількість столів, а скільки ми продали в ті ринки, куди ми самі продаємо, наприклад, у ресторани — це 500.

— Тобто, по суті, ви створили певне середовище проживання, стіл, там є ваша операційна система…

НВ
Фото: НВ

— Так.

— І там ви ж можете додавати якісь фічі…

— Так, контент, оновлювати… застосунки, — стіл це інструмент.

Контент, щоб можна було всередині продавати ці всі речі?

— Так.

Повернуся до показників, є таке поняття EBITDA і т. Д. Ви якось можете окреслити свої фінансові показники, наприклад, за останні три роки? Я, до речі, чув, що ви розглядаєте можливість IPO?

— Так, це моє завдання.

У компанії, яка до цього йде, має бути все чітко з фінансами і звітністю.

— Так, ми вже два роки робимо аудит, структурували компанію, перенесли її з України в британське право для того, щоб почати працювати за правилами, які зрозумілі біржам.

Коли ви її перенесли?

— А ось як тільки Horizon Capital зайшли як інвестори, це насправді була вимога від інвесторів, перестати неефективно працювати в Україні і скористатися best practices. По-перше, захистити IP, перенести в британське право, по-друге, почати проходити аудити у великій четвірці, робити бізнес більш структурним. Тому що так, мета — IPO, до цього ми вже робили хороші гроші і для мене особисто IPO персональний драйвер. Мільйони доларів були на рахунках і фінансового інтересу підростити компанію і продати її, наприклад, у мене немає. Я з цієї історії бачу дуже велику річ: я і моя компанія з хорошим оборотом, операційно, тобто не бульбашка, який підростив valuation і продати комусь. Samsung пропонувала купити кілька років тому, поглинути, їх цікавила тільки touch-технологія. Ми відмовилися, бо інфраструктура і той ринок, який ми створюємо, я вважаю, по-перше, набагато більше, по-друге, це не просто технологія… Ось просто горизонтальна поверхня, яка далі буде такою ж, як на айфонах, айпадах, андроїдах, як ще одна річ, більша поверхня, де можуть взаємодіяти відразу багато людей. Головний бенефіт столу — ми можемо пазл збирати разом, тобто це не індивідуальний пристрій, і плюс нам вдається на цьому добре заробляти, монетизувати той трафік, який є в закладах. У цьому, я теж думаю, ми накопичили експертизу, і в Каннах пальмову гілочку — MAPIC Awards якраз дали за best online to offline strategy.

Про нових інвесторів і напрями бізнесу, плани IPO

А скільки ви заробили?

— На столах чи взагалі?

Взагалі, які ваші показники за останні три роки, наприклад, або самі виберіть якийсь період, за який ви хочете сказати плюс-мінус. У компанії ж є період зростання…

 — Компанія згенерувала, напевно, загалом більше десяти мільйонів профіту, тобто не revenue, що й дозволяло багато років реінвестувати і дозволяє дотепер. Ми profitable компанія, незважаючи на те, що ми залучили гроші, ми все одно profitable. Без частки відсотка це десь 95% належить мені, а 5% зараз вже розподілено між трьома інвесторами. Ось зовсім нещодавно третім інвестором і партнером став Петро Чернишов.

— Він взагалі якусь міноритарну частку взяв у вас?

 — У нас цікава історія з Петром, ми не були знайомі. Минулого літа я зрозумів, що мені потрібен хороший операційний директор, менеджер і взагалі хороший управлінець для того, щоб рости. У нас же є не тільки ми, айтішники, але ще є виробництво, навіть два виробництва: виробництво сенсорів — це клінруми класу 1000/10 000 з усіма наслідками, що випливають; плюс є складальні цехи, де відбувається великовузлове складання столів. Плюс логістика, доставка, матеріальні речі. І на це, так трошки, мене вже не вистачає, я почав шукати для цього фахівця. Зрозуміло, що я брав людей, пробував з ринку, але мій перфекціонізм хотів людей, які б у цьому довели свою компетентність. Наприклад, зараз у нас вже два роки працює Дмитро Калита, він 17 років працював в Intel і очолював офіс Intel у чотирьох країнах — це Україна, Білорусь, Молдова… Зараз він приєднався до нас. Ось так півтора роки тому я попросив Олену Кошарну познайомити з Чернишовим, а Петро тільки буквально днями опублікував новину, що він йде з Київстару позаминулого літа. І я — окей, ми зустрілися і рік «танцювали» один навколо одного, по-іншому це назвати не можна, досить добре здружилися, купа зустрічей, обідів, вечерь… І взимку ми прийшли до того, що практично підписали те, що він три дні на тиждень full-time працює в Кодісофті…

— Він же ще в Фармак…

— Це вже згодом з’явився Фармак. І потім ми вже все це структурували, імейлами пообмінювалися, і він каже: я так довго, вже 20 років безвилазно працював у корпораті, я дізнався, що у мене, виявляється, є діти і що, виявляється, є світ, пташки співають, подорожі… Почав дуже багато подорожувати, плюс Фармак, я так розумію, зробив якийсь неймовірно щедрий offer, він перед тим, як його прийняти… Мені в Чернишові подобається його етичність, що зараз рідкість, він подзвонив, ми довго-довго говорили і ось він каже: я зараз хочу взяти ось такий-такий offer, як ви на це дивитесь? Я вважаю це дуже чесно й етично. Далі ми все обговорювали-обговорювали, і я в один момент вирішив, що ні — так ні, тому що у мене спочатку було бажання, що людина має залучатися, не бути консультантом. Потім він набирає, ми ще зустрічаємося, обговорюємо і він каже: Дмитро, дивіться, мені все одно цікавий продукт, я хочу точно в ньому брати участь, давайте я вам буду допомагати, якщо щось вийде. Я кажу: ні, мене такий варіант не влаштовує, тому що консалтингу — людей, які радять, але не хочуть нічого робити, їх «вагон і маленький візок». І ми вирішили, що він купить вхідний квиток. Ми домовилися, через те, що він допомагає, я йому дозволю інвестувати по valuation, який був раніше, щоб це було чесно щодо всіх інших інвесторів; за тим valuation, за яким 2,5 роки тому входив Horizon Capital, маленьку частку, там майже 2%. А потім я ще 2 місяці переконував поточних інвесторів, чому нам потрібно дозволити третьому інвестору зайти за такою маленькою оцінкою.

— Це Чернишов купив 2%?

— Так, він купив за гроші, тобто це не якийсь там консалтинг за 2% — а транзакція на рахунок компанії.

І у скільки обійшлася ця частка?

— Не можу розкрити дані, але зазначу, що він отримав частку з дисконтом, зараз valuation компанії 50 мільйонів доларів. Для нього це був як вхідний квиток і ми домовилися про те, що його частка теж може рости як акційно… Він зараз робить дуже багато інтро, допомагає…

— Це недавно було?

— Так, жовтень.

І він бере участь вже як акціонер, так?

— Так, він Executive Board Member.

Я так розумію, ви формуєте команду, щоб набрати якусь серйозну вагу. А які ваші найближчі плани, щоб вирости в те, що ви сказали, в мільярдну компанію; у вас є вже якісь конкретні кроки, цілі ви собі поставили?

— Весь фокус націлений на масштабування цього рішення. Ми в минулому дуже багато, сім років присвятили тому, щоб побудувати виробництво, придумати технологію, яка на сьогодні є унікальною, те, в чому наша головна IP. Зараз ми підібралися до того, що вже є гармонійний попит на це і воно потрохи скейлиться.

Який приріст продажів щорічно?

— Утричі.

Ви створили вже якусь юридичну структуру, я так розумію, зараз вже в Британії зареєструвалися, у вас є серйозний акціонер Horizon…

 — Хоча і міноритарний поки, що для Horizon Capital взагалі нетипово.

Але вони ж можуть збільшити частку, якщо захочуть, або можуть ще допомогти провести той же IPO…

— Я не впевнений. Вони дуже хороший hands-off інвестор, який не лізе в operations і т. д., але вони не стратегічний партнер, у них все більша частина портфоліо зосереджена на території СНД. І під час розміщення на біржах — це біржі Британії або ЄС

NASDAQ?

 — NASDAQ, звичайно, дзвіночок і все, що випливає. Чотири роки тому була пропозиція розміщуватися на лондонській біржі, була компанія, яка була дуже зацікавлена вивести нас. І говорили: хлопці, ентерпрайз value в 100 мільйонів, ми точно вам зробимо, на Pre-IPO збираємо частина правильних людей, які це підтримають, і далі. Вирішили — зарано, тому що це дійсно було б більше схоже на бульбашку. Зараз valuation 50 мільйонів, це enterprise value, в яке інвестори оцінюють…

А в які терміни маєте наміри реалізувати ідею з IPO?

— П'ять років.

На скільки ви хочете вирости за п’ять років?

— Я хочу робити IPO, коли у нас буде капіталізація хоча б два з хвостиком мільярди.

Це вже без проведення будь-яких додаткових, залучення інвесторів…

 — Ні, буде ще один-два раунди, я думаю, в 2020 році, ми зробимо ще один раунд, який дозволить нам дуже сильно вирости. Зараз нам потрібно, по суті, залити гроші у виробництво. Модель спробували і минулий рік присвятили тому, щоб її довести. Зараз ми чому продаємо, ростемо не в десять разів, а в три рази? Тому що 15 тисяч для ресторану — це дорого, ну правда.

— Так, особливо в Україні.

 — У нас один ресторатор, це 25 столів, тобто 375 000 закопує тільки в столах… І ми спробували модель table is a services, при цьому столи залишаються в нашій власності. розставляємо свій медіаносій, по суті, ми є (навіть слоган придумали) table is a new TV. Ми є і глобальним оператором цього всього, і проксі, і для рестораторів вхід дуже низький. Ми думаємо їх розставляти за дуже символічною ціною…

Вони будуть платити як за оренду і плюс ось ці всі ваші послуги?

 — Навпаки, ми, розставляючи столи будемо доплачувати рестораторові, тому що у нас дохід від реклами, від цих речей буде перекривати. Ми це перевірили в Таллінні і Лондоні…

— Доплачувати будете, тобто якщо у мене якийсь хороший ресторан, якась мережа, то ви будете платити мені гроші, щоб я поставив ці столи у себе?

 — Так.

— Для закладу це додатковий бенефіт у сенсі якихось сервісів і т. д., економія, плюс зростання маржі; а для вас це можливість продавати продукти, рекламу?

 — Для нас це можливість монетизувати трафік. Найголовніше, що є в закладі — це трафік, який 20 хвилин дивиться на стіл, і це ж шалено довгий контакт, це не телевізор на стіні в ресторані десь там. У нас досы ніде немає прямої реклами, але найпоширеніший застосунок — це малювалка, всім дуже подобається, всі дітки залипають, і дорослі… Найчастіше олівчик брендується: Crayola, Koh-i-Noor, і за цей product placement (як у фільмах) бренди готові дуже багато платити; тому що це реклама, яка не тисне на мозок, реклама, яка дуже смарт.

— І скільки коштує такий олівчик поставити, лейбл?

 — $5 000 — $20 000 на місяць. Все залежить від кількості столів у закладі — чим більше, тим і ціна розміщення експоненціально вища. Тобто якщо один стіл — то він нікому не цікавий для реклами, а коли всі столи, то це вже 100 000+ відвідувачів за рік в одному закладі. Ще шайба — зараз номер один у Канаді, природно, тому що це хокей, гра на чотирьох. Чотири людини б’ють шайби, просто типова гра в хокей.

— Прикольно.

 — У більшості випадків шайба брендується кришечкою від Coca-Cola або пивний бренд, або напій, тут ще якась ідентика; за це ресторану платять двадцятку доларів на місяць, це ж кеш з маржею 98%. І ось після того як це почало у нас виходити, це все ще дуже важко продавати рестораторові, тому що вони дуже консервативні, як і сам по собі ринок. Але втым це відповідь на плани, чому я настільки в це все твердо вірю, це якраз… Тому для нас сервісна модель ще важлива, бо ми будемо володіти пристроями, тобто ми будемо контролювати…

— Я почав думати про Big data, це ж теж можна продавати, так?

— Це ми поки нікому не говоримо, але це так. У нас на Youtube ролик, його зняли Microsoft, і вони прямо так і сказали: Kodisoft has providing powerful data and data become is new gold. І хлопці стопудово мають рацію, дані — це нове золото, а у нас цих даних дуже багато. 20 хвилин ми збираємо, як людина поклала руки, в якій позі вона сидить. Ось навіть банально у нас є хороша аналітика, скільки вона проводить у кожній секції меню, скільки вивчає десерти… По суті, це те, за що MAPIC нас нагородила, це все речі, які були в онлайні, ми переносимо в офлайн і тут же його добиваємо відразу імпульсивними покупками: «Ну, блін, от це ж хочеться прямо!»

НВ
Фото: НВ

— Цей продукт ви вже продаєте?

 — Ми його надаємо безкоштовно. Його поки неможливо продавати, тому що, якщо за нього почати брати хоч щось, люди будуть відмовлятися, а нам важливо накопичувати статистику і випробувати продукт. Це все, поки у нас є кілька research’них команд, які аналізують дані…

— Поки ви це вивчаєте, але ще не монетизуєте Big data? Або вже все-таки використовуєте для просування тієї ж реклами?

— Але воно не реклама, ми її використовуємо в сенсі того, що драйвимо продажі клієнту. Ми цими всіма механізмами десь поміняли порядок страв місцями, десь прибрали якусь страву, якщо розуміємо, що пиво з ранку — не альо взагалі. Відповідно, такими речами ми дуже сильно впливаємо, це конвертується в ці 32%.

— Наприклад, погода сильно змінилася…

 — Так і є.

— Дощик капає, значить якийсь чай з медом або ще що-небудь.

 — Так.

— Якого інвестора ви хочете знайти цьогоріч?

 — Ідеально це був би який-небудь девелопер, який будує торгові центри, тому що це відразу fit (збіг), не тільки грошовий, але і ресурсний. Я літав до Японії, зустрічався з SoftBank, зустрічався з AEON MALL — це азіатські гравці, у них більше тисячі універмагів і 86 Big malls як Ocean Plaza, ще більше, там цілі міста, більше Лавини. Чесно зізнаюся, я ніколи не рейзив грошима і тому для мене щось абсолютно нове.

— Напевно, тому Чернишов тут теж може бути корисним?

 — Напевно, хоча він теж гроші не рейзив у стартап 😊

— Але він хоча б розуміє, як думають великі компанії.

 — У Чернишова зараз дуже велика експертиза корисності в тому, що він розуміє, як мислить enterprise. Він зробив кілька зустрічей з Карлсберг, з Київстаром, і так, я для себе дуже багато нового відкрив. Коли ми пропонуємо якесь рішення, ми часто думаємо: а як поліпшити якусь частину їхнього бізнесу, а як зробити те… А іноді вони ж взагалі не про це думають і у компанії взагалі можуть бути інші завдання. Це дуже-дуже корисно і цінно. Він вміє дуже чітко визначити цінність.

— Як проходять зустрічі з цими потенційними інвесторами?

 — Продукт дуже непростий. Тут є, як завжди, напевно, і за, і проти. SoftBank — найбільший інвестфонд в світі, майже 70 мільярдів. Японці — фантастичні хлопці, я кожен раз прилітаю туди і захоплююся: прибігли 25 людей на зустріч, всі в краватках, роздруковані фотографії з моїх виступів перед якимись студентами десь в Youtube, перекладені на японську мову… Тобто хлопці божевільним чином готуються до зустрічей, вивчають все. Для SoftBank ми маленькі, це outcome після декількох зустрічей. Їм все дуже подобається, вони залишили робочу групу і спостерігають, вони готові запропонувати financial lam, коли ми підростемо, хоча б за 100 мільйонів по revenue перевалимо. Тоді вони готові кілька мільярдів, кажуть: ви ж бачите, що ми робимо з усіма іншими; підставити таке плече, щоб це зробити. З деякими моллами вже домовилися робити пілотний проект, тому що багато хто хоче спробувати на собі перед тим, як покласти якусь грошову історію.

— Це якісь моли можете назвати?

 — Так, це той же AEONMall… Японія. У них і в Азії, але вони під пілот розглядають в Токіо. Це пілот з Macy’s, це зараз на етапі переговорів (Macy's — це найбільший ритейлер в США, універмаги з історією в 150 років у найкрутіших локаціях).

— А вони теж хочуть спробувати і потім, можливо, увійти як інвестори?

 — Так, бо вони самі ритейлери, їм важлива ефективність, причому ефективність конкретно кожного їхнього випадку. І погана новина в тому, що це все дуже дико уповільнює, це як на гальмах. З іншого боку, є всякі венчурні історії, тут трошки складніше, тому що доступ до капіталу у нас все-таки сприймають, бо у нас є девелопмент і тим більше продакшн в Україні, це прямо погано. Я вже наїздився, налітав і це чорна пляма, відмитися від якої складно… Навіть пропозиція від Канади: «Хлопці, переносьте все виробництво. На три роки в Онтаріо ми вас звільняємо від податків, даємо ще пів мільйона канадських доларів (це 0,4 мільйона американських) грантових грошей, які ви навіть не повертаєте. Це вам на капекс і покрити перенесення. Працюйте!» — Ось вам відразу інвестор, який готовий. З кількома інвесторами, ми розмовляли в Канаді, дуже… Останнє, я засмучений: «Хлопці, перевозьте весь менеджмент в Канаду, переїжджайте з візами, з сім'ями, щоб був core development team. Ви можете залишити в Україні якийсь operation, але core team має сидіти в Канаді». — Їх теж можна зрозуміти, але, звичайно, для компанії це зараз боляче, незрозуміло, чи треба це робити, тому що якщо ми переїжджаємо в Північну Америку, ми дуже сильно позбавляємо себе Китаю через всі протистояння, мита…

— Україна нині непогане місце розташування.

 — Розташування хороше, так, єдине, що доступ до капіталу дуже незрозумілий. У Штати полечу, подивлюся. Якісь телефонні переговори, скайпколли є, є навіть хороші пропозиції, але треба вибирати і бути акуратним, тому що як такі якісь гроші не те, що не смарт, а не дуже цільові, не надто допоможуть компанії. Тут потрібно дуже правильно підійти до вибору.

— Повинен бути інвестор, який розуміє, навіщо йому це потрібно.

 — Так, він повинен драйвити, правильно, це слушна думка.

— А скільки ви хочете залучити від інвестора?

 — 12 мільйонів. Вже закінчив меморандум, Deloitte нам робив аналітику,

— Тобто у вас буде конкретна пропозиція, яку інвестор може подивитися…

 — Так, ми її вже зробили, ось якраз я буду нею займатися. Гроші підуть на виготовлення партії столів і заштовхування її в канали, по суті, там так написано: shift model from the device selling to subscription model.

— Скільки можете зробити столів на 12 мільйонів?

 — Я не буду говорити, це розкриє собівартість.

— Основна мета — це створити якомога більше столів…

 — І заштовхати їх у ринок, так, просто кілька тисяч столів впихнути в ринок…

— Масштабування.

НВ
Фото: НВ

 — Так. Після цього ми розуміємо, що ми ростемо, але… Хоча якщо порівнювати зі звичайним бізнесом, дуже добре ростемо. Нещодавно розмовляв, хтось росте 20% на рік, ми ростемо 300−320% на рік, це добре. Але все одно у нас вона якась зростаюча, а хочеться ж ось так… Я розумію, що «ось так» досягається якраз по сервісній моделі, ми її перевірили в Лондоні, коли клієнт платить просто щомісячний платіж.

— Ви на себе просто перекладаєте стартовий момент.

 — Так. В Україні зараз ще будемо дуже сильно набирати sales, це як підготовчий етап до зростання,

— Ви вже на 100%, ви налаштувалися залучити інвестора?

 — Ні, я зробив домашню роботу, підготував великий документ — investment memorandum на 100 сторінок, Deloitte зробив financial model. Ми — profitable-компанія. У нас все добре з cash flow. Тому це, напевно, якась така річ, яка паралельно буде робитися. Є час, немає якогось дедлайну, немає завдання за три місяці або за півроку підняти раунд. Радше важливіші якість інвестора і партнери.

— А хто буде цим займатися, ви самі?

 — Я, так. У нас не інституціональний бізнес, у нас великий перекіс нашого revenue і valuation, який просто так пояснити дуже важко людині, яка не розбирається в технології. Петра Чернишова теж буду просити відвідувати зустрічі, підключати, ось це 100%, тому що він інституційно дуже красиво може всі фінанси розкласти і розповісти зрозумілою мовою, я цього не вмію.

— Ви вже ведете звітність, я так розумію, за всіма міжнародними правилами?

 — Так, вже два роки.

— Корпоративна структура у вас вже організована, ви як компанія, яка готова залучити великі інвестиції.

 — Так, ще коли заходили Horizon Capital, вони все зробили, причесали все, що тільки можна.

— Ми не договорили про те, скільки у вас зараз співробітників і на скільки ви плануєте вирости?

 — За продажниками — до 20 осіб.

— Це ви плануєте в 2020 році їх найняти?

 — Так.

Про проблеми IT-ринку України, нову команду програмістів

— А девелопмент, програмістів?

 — Ми зараз звільнили дуже багато програмістів…

— Цікаво чому?

 — Морально-етичні розбіжності: зрада, неможливість дотримуватися контрактів в Україні, міленіали, молодь, відсутність відповідальності і як перед компанією, так і перед клієнтами, які просто втрачають тисячі доларів, поки хтось не відповідає на телефон.

— Це народ складний.

 — У нас зараз йде кілька судів з людьми, які навіть кілька років відпрацювали. Я чотири місяці був дуже пригнічений морально, тому що є люди, яким довіряєш, в яких дуже сильно вірив, вкладав, професійно і персонально, а вони просто грюкнули дверима, причому обманюючи, як потім виявилося — це боляче.

— Судитеся ви з ними чи вони з вами?

 — Ми.

— Що вони пішли і не завершили свою роботу?

 — Є контракти, але справа в тому, з чим ми зіткнулися зараз в Україні, воно дуже погано, в одному суді позови тривають вже більше року. У контракті прописана неустойка п’ять тисяч доларів, що теж не дуже космічна сума на самій справі, це адекватні гроші, а суд вирішує, що це три тисячі гривень. І як, це ж інша зона відповідальності, — важко. Ми попрощалися з багатьма з молоді, зараз я переглядаю якісь речі, більш ціннісних людей… Я цими столами займаюся вже 11 років і розумію, що ще десять точно буду займатися.

— Ви звільнили, плануєте набирати нових?

 — Так, обов’язково — свідоміших людей, які набираються за тим же принципом як Чернишов, у яких морально-етичний кодекс збігається з цінностями компанії і моїми поглядами, і якщо ми про щось домовляємося, то це повинно бути принаймні чесно, відверто. А не так, що є контракт, є прописане, одна сторона очікує, а друга просто передумала.

— Добре, а скільки людей ви готові взяти, тих же нових програмістів?

 — Ми не аутсорс, нам багато не треба. Я думаю, людей 30−50 за 2020 рік наберемо.

— Теж чимало.

Я хочу робити IPO, коли у нас буде капіталізація хоча б два з хвостиком мільярди.

 — Але це за рік. Почнемо, тепер змінили кількох людей і візьмемо лідів. У нас дуже довго компанія будувалася з того, що ми брали інтернів, джуніорів і їх ростили. Зараз я вже трошки переглянув якісь речі і розумію, що зараз буде навпаки — я буду брати лідів і вони під себе вже будуть набирати і укомплектовувати. І по сейлз-команді точно так само.

— У вас же є юрособа, вона так і називається Kodisoft?

 — Так.

— Це як акціонерне товариство або як правильно?

 — В Україні?

— Якої форми у вас компанія?

 — LTD.

 — Недавня дуже цікава новина, напевно, кричуща для України: один із співробітників (програміст), ми роздавали річні бонуси за «хорошу поведінку» під ялинку; один програміст підійшов і каже: «Слухай, мені гроші не треба, мені…» — Хтось ноутбуки дорогі, хтось — машини якісь. І він каже: «Можна мені акції компанії?» — Я: «Ого!» — Я днів зо два ходив дуже радісний, мені здається, це дуже хороший сигнал, коли співробітник хоче і розуміє цінність акцій і частки в компанії.

— Це означає, що він вірить, що компанія виросте.

 — Гроші, які тобі дають зараз, він готовий поміняти; і ми це закріпили для себе.

— Ви готові ділитися акціями компанії зі співробітниками?

 — Головне, щоб хотіли брати, бо я ж кажу, для мене минулий рік був, напевно, найважчим за 15 років з точки зору відносин з людьми. Ще ланцюгова реакція, люди, які приходили ззовні, так вийшло, що навіть на випробувальний термін, він не пройшов випробувальний термін, а з хлопцями перезнайомився, потім пішов в іншу і почав висмикувати людей від нас.

— Почав хантити інших співробітників?

 — Так-так, а зараз, на жаль, часта практика, ринок айтішників «перегрітий», з продакшном у нас все нормально, а ось з айтішниками ринок «перегрітий». Деякі люди чомусь вважають, що можна без попередження кинути роботу і піти. Ти ж не касир, де можна взяти завтра людину і вона увіллється, на деякі шматки коду реально пів року треба, щоб передати, ось просто передати, тому є довгі контракти. Чернишов каже: слухай, давай ти всім зробиш візи, перевези їх всіх в Естонію, тоді будемо судити їх за європейськими законами. Кажу: Петре, звучить, звичайно, добре, але у когось сім'ї, у когось якісь інші речі… Діалог…

Про можливе перенесення бізнесу з України

— Напевно, рано чи пізно доведеться це зробити, якщо ви хочете так серйозно вирости…

 — У нас є кілька канадців, вже працюють у нас, data science. Нещодавно прилетів, до речі один з них, звуть Веніамін, людина народилася в Україні і коли йому було два рочки, батьки переїхали до Канади. Йому 22 роки, він приїхав перший раз в Україну тільки рік тому до нас на стажування. Він у нас працює вже два роки, data science, вчиться в University of Toronto.

— Чому саме в Канаді, тому що ви думаєте туди переїхати?

 — Ні, Канада тому, що інвестор з Канади.

— А в нього якась частка?

 — У нього 2,36%. Вони входили синдикатом з Horizon Capital,

— А яку країну ви б розглядали…

 — Поїхав би жити?

— Потенційно.

 — Я прожив би якийсь час в Японії. Я не знаю мови, я там не розумію багато чого, але мені дуже сильно подобаються люди там.

— Це пожити особисто для себе, так?

 — Я б і бізнес там робив…

Митниця, — проблема номер один — митниця… Наші суди. Це ж треш!


— Японську треба знати, як мінімум.

 — От саме це є великим бар'єром, тому що в Японії практично ніхто не розмовляє англійською, там проникнення англійської дуже маленьке. Але мені там дуже комфортно з людьми… Ось є стереотип, що японці дуже багато працюють і за життя змінюють менше, ніж одне місце роботи, тобто все життя… І коли ти заглиблюєшся в це, розмовляєш з ними, вони настільки цінують відносини всередині колективу, вони це дійсно вважають, як сім'єю і це настільки круто, коли люди підтримують якусь мету… У березні цього року була виставка, я літав і потрапив, мене запросили на afterparty…

— Вони вміють відпочивати?

 — Це якийсь наступний рівень еволюції емоційних відносин між людьми, коли є настільки велика взаємоповага…

Все-таки в якийсь момент вам доведеться піти з України суто тому, що навіть той же інвестор, який зайде, захоче вже бачити якусь структуру, яка зрозуміла, в зрозумілій країні, де зрозумілі податки…

 — Напевно, це потрохи і так відбувається, але столи ми робимо поки що в Україні…

— Податки, я так розумію, ви вже не платите в Україні…

 — Платимо, в цій країні ми дуже багато платимо податків, зараз нам йде черговий вантаж, знову проблеми з нашою митницею… Нам не дають дозвіл на схему давальницької сировини, яка законом прописана. Нам не повертають ПДВ, можна в це довго вкладатися…

— До речі, зараз нова влада, якісь зміни відчуваєте?

 — Я в інституті грав у КВН, це зараз скіл. А якщо серйозно, поки що нічого не змінюється…

— А з якими основними проблемами ви стикаєтеся? Митниця, я так зрозумів, номер один?

 — Митниця, — проблема номер один — митниця… Наші суди. Це ж треш! Ну як може тривати рік справа, в якій в контракті чітко написано: за передчасне termination одна сторона сплачує другій неустойку. Чомусь симетрично, якщо ми звільняємо когось, ми виплачуємо.

— Чи можна сказати, що банківська сфера реформована і зараз з нею якихось особливих проблем немає?

 — Якщо брати транзакції і перекази, напевно, вона стала набагато кращою. Єдине, що ми — велика «чорна пляма» в світі і, наприклад, нам в Україну не заводить гроші Microsoft, не заводять гроші великі корпорації, тому що ми просто не проходимо за їхнім фінансовим моніторингом. Даєш кіпрський банк — о, зрозуміла історія; прозоро, зрозуміло — а, добре, як у всіх — ага, ну, нате. Україна — ні, ми навіть не відправляємо гроші. Маленькі клієнти платять без проблем.

Показати ще новини
Радіо NV
X