Ті, хто дають можливості. Як українська ІТ-компанія допомагає конкурувати банкам
Власник і CEO UNITY-BARS Валерій Кондаков (Фото:Власний архів)
За три десятиліття на ринку українська IT-компанія UNITY-BARS, що спеціалізується на розробці та впровадженні банківського програмного забезпечення, зарекомендувала себе стабільним і, в той же час, інноваційним гравцем.
У інтерв'ю з власником і CEO UNITY-BARS Валерієм Кондаковим поговоримо про те, як залишатися актуальними протягом десятиліть, як в Україні будувати ІТ-бізнес за європейськими стандартами та чому свою розробку — BankID — компанія віддала державі за 1 гривню.
— В Україні, як правило, ІТ — це робота на аутсорс і співпраця за так званою «ФОП-моделлю». Ви ж — продуктова компанія з «білими» зарплатами і спеціалізацією на одному із найскладніших секторів бізнесу. Чому так?
— UNITY-BARS існує вже більше 30 років і створювалася «з нуля» саме як банківська IT-компанія. Я став її власником більше 8 років тому — в 2012. На момент покупки це була невелика компанія, яка мала непогану компетенцію з розробки банківських систем, але притримувалася, скажімо так, старих традицій…
Я дуже давно хотів займатися IT-бізнесом і прийшов в нього з авіації: ще навчаючись в університеті Шевченка почав працювати в голландській авіакомпанії KLM Royal Dutch Airlines як агент, потім відкривав офіс BRITISH AIRWAYS в Києві. Завдяки цьому я отримав розуміння того, як повинні бути влаштовані бізнес-процеси в великих компаніях, як це відбувається насправді, а не в книгах. І досвід того, як бізнес-правила і процеси великої корпорації застосувати в Україні.
На той час саме авіакомпанії були одними з лідерів ІТ-індустрії, одними з перших впроваджували новітні технології, так як авіація цього вимагала. З часом, набираючись досвіду, вирішив присвятити більше часу роботі з IT, розуміючи, що інформатизація розвивається не лише в авіабізнесі. Банківська сфера тоді була в топі, тож я вирішив придбати UNITY-BARS і спробувати реалізувати в ній своє бачення правильної європейської компанії, яка могла б надавати сервіси в Україні і при цьому працювати тут, платити податки саме тут, а не займатися аутсорсингом для зовнішніх клієнтів. Мені хотілося зробити щось саме в Україні: не для мене працювати на аутсорс, давати людям просто заробити, і при цьому не отримувати ніякого, скажімо так, морального задоволення від готових продуктів, які розвивають твою ж країну.
Звичайно мета будь-якої компанії — заробляти гроші. Але дуже важливо при цьому мати певне внутрішнє вдоволення, відчувати гордість за те, що твої продукти працюють тут і ти в тому числі можеш користуватися тим, що робиш.
— Авіація і фінтех — ринки принципово різні. Як вдалося знайти свою нішу?
— Зрозуміло, що основна складність була не в самому технічному знанні: і фінансовий сектор і авіаційний технічно — це таке ж завдання, яке потрібно втілити в коді. Найскладніше — це контакти, розуміння бізнес-процесів, аналітика. Тому я спирався на тих людей, які вже працювали в компанії, мали компетенцію. Потрібно було в першу чергу налагодити командну роботу і спільно виробити нову стратегію компанії, базуючись на знаннях, які вже є у колективу. Якщо ми і змінювали команду, то дуже плавно, опираючись на тих, хто підходить до нових бізнес-процесів, а пріоритетом залишалися знання: у нас є співробітники, яким по 60−70 років і які прекрасно розуміють ринок, глибоко і досконало знають всю систему; є співробітники віком 17−18 років, яких ми відбираємо зі студентів і самостійно навчаємо.
— Що повинен уміти СЕО, щоб його ІТ-компанія могла успішно конкурувати на фінтех-ринку?
— Працюючи в міжнародних авіакомпаніях, я вивчав ті маркери, базові референси, за якими потрібно будувати компанію. З часом нам вдалося позбутися певного хаосу та бюрократизму, часто притаманних компаніям старої традиції. Перше, що ми зробили — змінили офіс: знайшли велике гарне місце з чудовим видом на Лавру та Дніпро. Після ми зібрали весь колектив і пояснили, що всі зміни в компанії не для того, щоб когось «оптимізувати», а що ми — одна команда, і щоб розвиватися потрібно прийняти нові правила гри. Команда їх прийняла і я дуже вдячний їй за це.
— Для ІТ одна із нагальних проблем — кадри. Відчуваєте кадровий голод?
— Дійсно, ми — та компанія, яка працює абсолютно чесно, у нас всі в штатному розкладі, ми платимо всі податки, відповідно до діючого законодавства. Природно, це відчутно збільшує навантаження на компанію та бюджет. Дуже складно конкурувати з невеликими компаніями, які, певно, якось оптимізують податкове навантаження…
Звісно, на першому ж етапі ми зіткнулися з конкуренцією з цими компаніями за персонал. Шукати когось з великим досвідом було дуже складно, тому що це все були досить самостійні люди, які або йшли на аутсорс, або виїжджали за кордон працювати в західних компаніях; або залишалися тут, отримуючи дуже великі зарплати. Тому ми вирішили сфокусуватися на пошуку молодих, але перспективних фахівців: почали брати участь у багатьох зустрічах в університетах, намагаємося підтягнути і переманити таких людей до себе. Це складно, тому що вони розуміють, що у колег дуже серйозний досвід, компетенція, але вони вчаться, стараються. Звісно, коли вони доходять до певного рівня, постає питання конкуренції з тими ж компаніями, які існують на Заході, і утримати кадри буває дуже складно. Ми шукємо нові кадри, навчаємо їх, але подекуди, на жаль, втрачаємо. Тут вже такий процес життєвий… І ми в цьому процесі постійно.
— На чому ви заробляєте?
— У нас є ряд великих продуктів (це core-система, інтернет-банкінг та ряд інших продуктів), які є основним нашим заробітком: ми їх впроваджуємо, супроводжуємо, розвиваємо, адаптуємо. На цьому і заробляємо.
Core-система — це основний продукт, на якому працює банк. Це головна книга, повний облік всіх операцій, що відбуваються в банку, це база даних клієнтів, звітність до усіх контролюючих органів, починаючи від НБУ і закінчуючи податковими органами тощо. Спектр того, що відбувається в core-системі — дуже широкий, і дуже важливо, щоб вона була гнучкою: з огляду на наших законодавців, які достатньо часто змінюють правила гри, всі такі дії повинні бути досить швидко відображені в обліку, у веденні, запуску нових продуктів. Ми якраз ті, хто дає можливість банку швидко адаптуватися, запускатися, міняти звітність, впроваджувати нові продукти.
— Це вигідніше банку, ніж створювати з нуля свій продукт, тримати величезний штат айтішників, контролювати ці всі процеси?
— Мабуть, якщо банк має 500 ІТ-співробітників, які розробляють свій продукт, це досить зручно і швидко в плані розробки. Але, певно, це дуже незручно з точки зору контролю ресурсів, відповідальності - в цьому випадку банк, крім того, що буде витрачати значні кошти на зарплати та супровід, ще й відповідатиме сам перед собою в разі, якщо «щось піде не так». Набагато зручніше мати компанію, яка повністю бере на себе відповідальність за розвиток, супровід, зміни, яка сама контролює процеси, співробітників, адміністративну частину; мати певні офіційні договірні відносини, в яких все прописано. Це зручно.
— Ви берете на себе таку відповідальність?
— Так. У цьому, в принципі, наша робота і полягає. Такі контракти дозволяють нам триматися на плаву і дозволяють утримувати той персонал, який це все робить. У нас все збалансовано. Ми не дорогі, не дешеві, ми намагаємося розуміти кон’юнктуру ринку і знаходити оптимальну ціну замовнику. Зрозуміло, що на ентузіазмі ми довго б не проїхали.
— У той же час, саме ви розробили BankID і за 1 гривню передали його тоді Ощадбанку, а тепер це — один із основних продуктів верифікації…
— Був час, особливо відразу після Революції Гідності, коли ми розуміли, що будуємо нову країну. Це розуміння і зараз є, але тоді ми всі відчували, що повинні в складний період для країни максимально допомогти. Був не тільки цей проект: ми допомагали в запуску порталу публічних фінансів Є-data, порталу держакупівель Prozorro, інших проектах.
— Співпраця з державою дала вам якісь преференції на ринку?
— Тут ситуація двозначна. З одного боку, якщо з нами працюють такі серйозні держструктури, значить, ми маємо компетенції, нам довіряють, з іншого боку — робота з державою дуже складна і мало приносить, скажімо так, реклами, з якою можна потім ходити і розповідати, що ми «крута компанія і можемо робити все, що завгодно». Тому що про хороше в держсекторі взагалі мало хто говорить.
У той же час, така робота дає компанії нові компетенції, співробітникам і компанії - відчуття значущості роботи і впевненість в тому, що ми готові реалізовувати ще більш серйозні проекти. Це дуже великий плюс.
Якщо говорити про BankID, то безумовно ми отримали дещо дуже важливе — компетенції співробітників, які займаються питаннями доступу. Це дало нам можливість дивитися на речі по-іншому: до цього ми не концентрувалися на верифікації, а зараз у нас є відеоверифікація, віддалена верифікація, коннектор для верифікації через Дію, через НБУ. З огляду на нові тенденції в світі, особливо пандемію, це дуже важливі речі: це можливість людині, перебуваючи будь-де, комунікувати з банком і отримувати увесь спектр послуг — від відкриття рахунку до операційних питань і його закриття.
— НБУ не так давно дозволив відкривати віддалено рахунки, а у вас уже готовий продукт для віддаленої верифікації клієнта…
— Думаю, багато хто розумів, що все іде до віддаленого відкриття рахунків, і що це станеться досить скоро. Я поки не можу сказати, що зараз навіть ті закони, які прийняли, абсолютно ідеальні. Можливо було б краще спростити ці всі процедури. Але навіть зараз це круто. Порівнюючи з, наприклад, Великобританією, Україна просто вже на Марсі, якщо говорити про класичні банки.
— Серед продуктів, які ви пропонуєте, є мобільний додаток, є і кредитний модуль, який, наскільки я розумію, використовують ті ж МФО. Такі проекти варто розцінювати як спроби компанії виходити за рамки банківської класичної моделі?
— Так. Такий продукт, як кредитний модуль, у нас є доволі давно, але питання тільки в тому, що в Україні фінансові компанії досить прогресивні і багато речей роблять самі. Тобто, продати їм кредитний модуль досить складно. Можливо, якщо ринок піде далі, то з появою нових фінкомпаній нам буде в цьому питанні простіше.
Щодо мобільних додатків і інтернет-банкінгу — так, це одна з наших цілей. Ми починали це все, як банальний інтернет-банкінг, але, пропрацювавши кілька місяців, зрозуміли, що здатні робити набагато більше. Тобто, з банального інтернет-банкінгу, маючи всі технології, які у нас є, маючи core-систему, розуміючи всі бізнес-процеси від початку до кінця роботи класичного банку, ми дуже легко можемо зробити будь-який нео-банк, будь-яку систему, яка буде в хмарі працювати з клієнтами. Для нас зараз це основний акцент.
— В Україні не можна не помітити тренд на нео-банки. Щось на підставі вашого продукту вже реалізовано серед них?
— У нас схожий функціонал. Ми дуже пильно стежимо за цими проєктами. Єдиний момент: для їх реалізації необхідна спільна робота банку і ІТ-компанії чи банку зі своєю ІТ-командою. Тобто, сама по собі ІТ-команда не може реалізувати цей проект банально тільки тому, що у неї немає можливості отримати ліцензію НБУ на подібні операції. Тому якщо до нас прийде будь-який з нових або старих банків і запропонує варіант відкриття нео-банку для фізичних і юридичних осіб, ми будемо не проти — у нас все для цього є.
— Наскільки в Україні можна прийти і, грубо кажучи, силами українських компаній — на українських продуктах з українськими підрядниками зробити готовий необанк?
— Думаю, легко. Це можна зробити як на базі існуючого банку, так і на основі абсолютно нового. Це питання лише фінансування та ліцензування, а всі необхідні технології дозволяють. При чому зробити це можна дуже швидко — певно, за півроку. Наприклад, наша компанія: у нас є core-система, інтернет-банкінг, технології для віддаленої верифікації клієнтів. Тобто, ми підписуємо договір з будь-яким Процесінговим Центром в Україні - і все. Всі основні фактори для роботи банку вже є. Можливо, ще банку потрібна буде якась СRМ-система…
— Як до вас приходять клієнти?
— Сам по собі банківсько-фінансовий сектор досить невеликий в Україні. І передаючи інформацію комусь, знайомлячись з кимось ми просимо передати її далі. Це такий дуже адаптивний процес спілкування. Також ми намагаємося виходити на світові ринки, але це досить складно, бо його вже встигли завоювати міжнародні компанії, які полюють на наші кадри… Хоча з цим усім складно конкурувати, але ми зараз потихеньку виходимо на той рівень, на який планували.
Багато хто зараз (не тільки в Україні, а й на заході теж) розуміє, що крім «рекламного ролику» потрібно дивитися на компетенції, на знання самої компанії, на вже реалізовані проекти. Зараз ми можемо показати, що і як нам вдалося реалізувати, референс дає значно більше, ніж просто реклама. Паралельно, ми розвиваємо нові цифрові технології - наприклад сьогодні у нас функціонує потужний департамент мобільної розробки. Це вимога часу.
— Як виглядає ваш середньостатистичний клієнт зараз і чи змінила його пандемія?
— Наші клієнти — це, у першу чергу, банки. Як великі державні банки і держустанови, які працюють з нашими системами, так і комерційні банки, яких 50%. У кожного досить різні завдання: для держструктури це, як правило, підтримка і розвиток системи, а для комерції ближче інтернет-банкінг, хмарні рішення, верифікація.
— На такому досить вузькому ринку, як ваш, чи існує демпінг та в чому він проявляється?
— Він існує, але дуже специфічний. Справа в тому, що якщо ти демпінгуєш за ціною, то швидше за все ти перестаєш отримувати необхідний прибуток для розвитку своєї ж компанії. Виходить, що так можна робити, але недовго. Навіть якщо ти продаєш, на приклад, молоко, то певну партію (на два місяці, на три) ти можеш продати зі знижкою, але теж, напевно, це довго тривати не може.
У нас та ж історія і навіть гірше, тому що ринок набагато менше, він дуже специфічний за продуктами: демпінгуючи один раз, продавши, наприклад, зі знижкою 20−30% якийсь свій продукт, потім дуже складно пояснити іншому клієнту, чому ти їм через три-чотири місяці не продаєш за цією ж ціною. Впавши один раз, дуже складно потім піднятися. Тому я бачу, що демпінгують на цьому ринку дуже акуратно, дуже тихо. Скоріше, тут йдеться про побудову індивідуальних стосунків з кожним клієнтом: якщо ти можеш собі це дозволити і бачиш перспективу, тоді є сенс йти на такий крок.
— З моменту пандемії бізнес перейшов на віддалену роботу. Як на вашій компанії відобразилася пандемія (на побудові процесів, комунікації з клієнтом і його вимогах до продукту)?
— Ще до пандемії ми зробили певні правильні кроки, які нам спростили цей процес, адже ми приділили дуже велику увагу безпеці. Коли почалася пандемія, у нас було все готово для того, щоб просто-напросто видати певні доступи нашим співробітникам, щоб потрапити в захищену мережу і працювати в ній. Ми нікого не обмежуємо, якщо є вимоги, бажання співробітника працювати віддалено — будь ласка, хоче приїжджати в офіс — теж будь ласка. У нас досить демократичний в цьому плані підхід.
Схожа ситуація і з замовником. Ми заздалегідь, спільно, теж налагодили дуже багато процесів роботи віддалено (зокрема, з держсектором) і впровадили потужні системи безпеки.
Локдаун і карантин вплинули на пошук нових замовників, стало менше живих зустрічей, пошук клієнтів поза межами України ускладнився. Персональне спілкування ніщо не замінить.
— Як далі буде розвиватися компанія?
— У нас два основних напрямки. Перше — продовжувати супроводжувати і підтримувати ті системи, які є, максимально покращуючи їх. Друге — впровадження хмарних рішень для банківського сектору. При чому паралельно ми вивчаємо ще інші сектори, які можуть перетинатися з банківським, ну і, звісно, шукаємо партнерів в Європі, щоби завойовувати нові ринки.
— Ви особисто встигаєте відпочивати, чим займаєтеся крім керівництва компанією?
— У мене досить багато хобі. Я люблю автоспорт, дуже багато їздив по Європі, багато їздив сам на автодромі «Чайка», але таке захоплення потребує багато часу і мені довелося поступово відходити від цього.
Потім з’явився велоспорт. Велосипед дозволяє набагато швидше мобілізуватися — знайти годину-дві часу для того, щоб зірватися і поїхати. Але навіть це зараз досить складно, тому що ти не можеш просто вимикатися з процесів.
Мабуть, дуже класно, що є ці захоплення, тому що вони змушують голову перемикатися на зовсім інші речі і хоча б трохи відпочивати.
