«Кинули під автобус?» Смілянський, Коболєв, Іскі і ще дев’ять точок зору про те, що відбувається з корпоративною реформою - фото
NV Преміум

«Кинули під автобус?» Смілянський, Коболєв, Іскі і ще дев’ять точок зору про те, що відбувається з корпоративною реформою

2 жовтня 2020, 15:42

НВ Бізнес розпитав членів наглядових рад і СЕО держкомпаній і банків про те, що відбувається з реформою корпоративного управління в Україні. Схоже, проблема в тім, що справу покинуто на півдорозі

Гучне звільнення Андерса Аслунда з наглядової ради (НР) Укрзалізниці знову дало привід говорити про те, що президент Зеленський і частина його оточення зацікавлені в розвалі реформи корпоративного управління в найбільших держкомпаніях України.

Відео дня

Аслунд оприлюднив три причини свого рішення.

По-перше, він вважає занадто високими юридичні ризики, яких зазнає. На його думку, уряд не надав страхування відповідальності директорів і посадовців під час укладання договорів.

По-друге, за його словами, багато їхніх рішень не виконуються керівництвом Укрзалізниці. Він зазначив, що Кабмін не забезпечує держкомпанії достатніх регулятивних або фінансових умов для підвищення ефективності і модернізації компанії, що ставить її в хитке фінансове становище.

«По-третє, нам, членам наглядової ради Укрзалізниці, з квітня нічого не платять», — сказав Аслунд. Після п’яти місяців невиплати зарплати він вважає малоймовірним, що нинішній уряд України виплачуватиме будь-яку винагороду членам наглядової ради.

Нічого — це 47 тис. грн на місяць. Таке обмеження розміру виплат в державному секторі було запроваджено парламентом з подання виконавчої влади в Україні на період карантину. А цей період, схоже, триватиме невизначений термін.

«Основна проблема в тім, що президент і його депутати не вірять у хороше корпоративне управління. Ми — іноземні члени наглядових рад тринадцяти великих державних компаній і банків — старанно працювали, щоб спробувати поліпшити державні компанії України. Від президента (єдиного президента України, з яким я не мав зустрічі) ми отримуємо тільки образи і перешкоди», — написав Андерс Аслунд.

Контекст: що означає корпоративна реформа в Україні

Нагадаємо, формування наглядових рад в держкомпаніях передбачено реформою корпоративного управління, яка стартувала в липні 2015 року. Тоді ще міністр економіки України, а зараз голова Укроборонпрому Айварас Абромавичус назвав держкомпанії основним генератором корупції. Він же ініціював реформу корпоративного управління. Уже в червні 2016 року Верховна Рада ухвалила закон, який зобов’язав держкомпанії сформувати наглядові ради, де разом з представниками держави повинні бути і незалежні директори. У 2018 році аналогічні вимоги були запроваджені для державних банків.

Корпоративна реформа націлена на те, щоб держкомпанії отримали політичний імунітет, а топ-менеджери призначалися на ринкову зарплату через конкурс і співбесіду наглядової ради, незалежної від політиків, олігархів і їхніх «наглядачів». Прийнято вважати, що найдалі в цій реформі просунулися НАК Нафтогаз України, ПриватБанк, Міжнародний аеропорт Бориспіль та Укренерго. Наглядові ради працюють також в Укрзалізниці, Укргідроенерго, Укрпошті, Укргазбанку й Адміністрації морських портів України (АМПУ), Укрексімбанку, Ощадбанку.

У багатьох держкомпаніях наглядові ради так і не створено. Зазначимо, що сумарно, відповідно до нормативної оцінки Мінекономіки, йдеться про те, що в сфері незалежного корпоративного управління повинні перебувати державні активи сумарною вартістю 1,4 трильйона гривень.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

За даними НВ Бізнес, через звільнення Аслунда прем'єр-міністр України Денис Шмигаль 30 вересня провів зустріч з головами наглядових рад держкомпаній. Шмигаль запропонував варіант збільшення максимальної суми виплат на перехідний період, поки буде знайдено спосіб зняття обмеження в 47 тис. грн, і висловив пропозицію щодо введення КРI для НР.

НВ Бізнес звернувся до ініціаторів корпоративної реформи в Україні та чинних членів наглядової ради держкомпаній і банків із запитанням про те, чи згодні вони з оцінками Аслунда і чи відчувають спротив корпоративної реформи з боку влади.

Ігор Смілянський

СЕО Укрпошти, член НР Укроборонпрому

«Не погоджуся на 100%, за всієї поваги до Андерса Аслунда. Тут немає білого і чорного, як би цього комусь не хотілося. Держава і політики (навіть найгірші і найкорупційніші), особливо якщо вони в демократичній державі, зацікавлені в тому, щоб підприємства працювали, були робочі місця і електорат був задоволеним. Безумовно, міністр або прем'єр-міністр, не хоче отримувати догани за непрацюючі електрички, корупцію або, наприклад, за недоставлені посилки, при тому, що коли раніше вони могли бодай прийняти кадрові рішення, то тепер вони відсунуті від цього наглядовою радою. Коли вас вдаряють струмом, а ви не можете висмикнути шнур, навряд чи ви станете щасливими.

Проте формально наглядова рада дійсно не несе відповідальності за результати компанії, бо вона не приймає фінансовий план, який є основним документом компанії. Тому, коли дехто з політиків киває на нову владу, хочеться їм нагадати, що «напіввагітна» реформа корпоративного управління, де наглядовій раді не надали реальних важелів влади, не є авторством Слуг народу.

Моя думка — в поточному форматі реформа корпоративного управління не дасть бажаних результатів. Тому питання треба ставити не «підтримка» vs «опір», а яка модель буде працювати. І працюватиме саме з урахуванням специфіки України. При всій повазі до міжнародного досвіду, його не можна copy and paste в нашій країні (а я працював за кордоном понад 10 років).

Два приклади. Де добре працюють наглядові ради або ради директорів, судячи з капіталізації компаній? У США. Там якщо ви успішні, ви десь до 45 років (в IТ-сфері — раніше) стаєте СЕО. Забагато (по 60−80 годин на тиждень) працюєте, стаєте заможним і ще більш успішним і потім, звісно, стомлюєтеся. При цьому у вас бездоганний досвід, великі контакти, і ви хочете ще залишатися в бізнес-тусовці, просто з менш божевільним графіком, приділяючи більше часу сім'ї. І тоді ви йдете до наглядової ради. Ви активно допомагаєте менеджменту, телефонуєте потенційним покупцям і постачальникам, берете участь в розробленні стратегії тощо. Скажіть, хто у нас уже стомився і може щось передати? Скільки таких людей? В Україні дуже бракує професійних топ-менеджерів (не «рішал», а саме менеджерів). Тому тих, хто стомився і готовий допомогти теоретично (особливо безкоштовно) дуже мало. Друге — триває постійна дискусія про те, які стимули повинні отримувати члени наглядової ради за свої великі зарплати. Ми знову велосипед вигадуємо. Немає таких стимулів, крім матеріальної мотивації. У США члени наглядових рад мають пакети акцій, а отже, зацікавлені в довгостроковому, саме довгостроковому, успіху компанії. І тут інтереси акціонерів і наглядової ради збігаються. Ми ж знову намагалися втиснути те, що неможливо втиснути.

Інший приклад — як відповідь на запитання про участь іноземних членів наглядових рад. Стисло — чи потрібні вони? Так, потрібні. Хоча б через те, що потрібен кращий світовий досвід і іноді в Україні просто може не бути людей без конфлікту інтересів у тій чи іншій галузі. При цьому участь іноземних членів наглядових рад не може бути панацеєю. Повертаючись до мого американського прикладу. Як працює член наглядової ради? Ну, по-перше, він або вона вже експерт у своїй галузі. По-друге, він або вона налаштовує свій новинний канал (інтернет, Wall Street Journal тощо) на новини про свою індустрію і компанію. Тобто, коли починається наглядова рада, вони вже в курсі останніх змін, впливу політики на сектор, нових законів тощо. Тобто готові і до стратегічної дискусії з менеджментом і до тактичних дій.

Тепер уявімо, що мене призначили в наглядову раду італійської пошти. Я, на жаль, не дуже володію італійською і не живу в Італії (ще не заробив на віллу). Звідки я буду діставати інформацію? Я володію англійською, але про пошту Італії нечасто пишуть нею. Я не розуміюся на процесах в італійському парламенті. Отже — на дату засідання наглядової ради я не в темі і моя реальність, як у фільмі Social Dilemma, повністю залежить від того, як мені менеджмент подасть ту чи іншу інформацію. І саме тому, можливо, члени наглядової ради УЗ, могли теоретично не знати, що той чи інший менеджер бере 100 доларів за вагон або вчиняє махінації з квитками. Але український народ і його керівники справедливо вважають, що знати вони повинні. Ось тут і виникає той самий конфлікт.

Чи є якесь рішення? Так, є. Вважати, що в Україні ми знайдемо суперкласних топ-менеджерів або навіть іноземних на сотні держкомпаній (особливо коли вони будуть на мінімалці) — це свята наївність, щоб не сказати гірше. Тому, по-перше, має пройти приватизація всього того, що не потрібно. Хоча і це «не потрібно» треба привести в адекватний стан, аби це хтось купив за чесну ціну. По-друге, створити держхолдинг з управління держкомпаніями. Вивести це управління з міністерств, скоротивши, до речі, кількість чиновників. Їх, холдингів, може бути один або 4−5: інфраструктурний, енергетичний, сільгосп тощо. І вони повинні отримати всі інструменти управління компаніями і, безумовно, відповідальність за результат. Але на таку невеличку кількість можна знайти відповідних членів наглядових рад і серед них можуть і мають бути достатня кількість тих, хто розуміє Україну. Тут, до речі, байдуже, іноземець чи ні. Є люди з іноземними паспортами, які роками працюють в Україні і добре знають нашу країну та її культуру. Вони цілком можуть гідно працювати в наглядових радах.

Тож, якщо стисло — як є, працювати не буде. Але можна внести зміни і результат буде точно кращим".

Андрій Коболєв

Голова правління Нафтогаз Україна

«Українські урядовці і політики декларують підтримку реформи ринку газу і корпоративного врядування. Ці цілі підтверджені в меморандумі взаєморозуміння між Україною і МВФ, а також — у низці угод для отримання фінансової підтримки реформ. І багато хороших ініціатив, які відповідають стандартам ОЕСР, вже закріплені в законодавчій базі. Наприклад, закон про ринок природного газу та закон про акціонерні товариства загалом відповідають цим вимогам. Проте, практично в кожному складі уряду і парламенту знаходяться ті, хто робив спроби взяти під контроль державні підприємства.

Зокрема, попри вимоги закону про акціонерні товариства, уряд досі не передав наглядовій раді повноваження щодо призначення менеджменту, затвердження фінансових планів та стратегії компанії. Жоден склад уряду досі не виконав свій обов’язок акціонера — не затвердив політику власності компанії.

З останнього — популістичне обмеження заробітних плат для керівництва держкомпаній (правління та наглядові ради). Такий крок мотивувався економією коштів державного бюджету. Проте винагорода менеджменту держкомпаній здійснюється за рахунок власних коштів компаній, а не дотацій бюджету. На відміну від держслужбовців. Проте, обмеження заробітних плат на час карантину проводилось через закон про держбюджет.

Окрім того, уряд встановив заробітні плати для членів наглядових рад, в тому числі — держкомпаній з мільярдними активами, на рівні 10 мінімалок та у низці компаній відмовив у страхуванні відповідальності менеджменту. Ми в Нафтогазі застрахували відповідальність членів наглядової ради, проте наші члени наглядової ради підпадають під решту обмежень.

Наразі ми бачимо вибірковість застосування норм правосуддя: Конституційний Суд визнав неконституційними обмеження зарплат суддів, депутатів та інших чиновників. Але співробітники держкомпаній не підпадають під цю категорію. Хоча вони єдині, хто не отримує зарплату з держбюджету.

Кожен незалежний член наглядової ради (у Нафтогазі це іноземці) приніс свій досвід роботи на міжнародних та європейських енергетичних ринках.

Наприклад, Голова нашої наглядової ради Клер Споттісвуд свого часу реформувала газовий сектор Великобританії і її досвід дуже допоміг під час анбандлінгу Нафтогазу і продовжує допомагати зараз, під час лібералізації ринку газу України.

Окрім того, незалежні директори ще й незаангажовані ні українськими політиками, ні олігархами. Коли вони бачать проблему в управлінні компанією, вони вказують на неї і вимагають вирішення, незалежно від того, що є причиною цієї проблеми — помилки топ-менеджменту чи проблеми регуляторної бази."

Айварас Абромавичус

Генеральний директор концерну Укроборонпром Айварас Абромавичус

«Вважаю, що реформа корпуправління наражається на ризик. Її кинули під автобус, під бурхливі оплески міцних господарників, антиукраїнських і антизахідних ділків і просто відвертих шахраїв. Безглуздими і популістськими обмеженнями щодо зарплат, перш за все, для керівників держкомпаній, ми вкотре доводимо, що держава є непривабливим і ненадійним роботодавцем. Замість того, щоб удосконалити реформу, ми бачимо її відкат назад. Замість боротьби з корупцією вже на початку шляху ми опускаємо руки.

Більшість членів наглядових рад приносять користь. І незалежні, і представники держави. Як українці, так й іноземці. Адже працювала система добору, яка змогла залучити велику кількість гідних, професійних людей і не дозволити корупціонерам наблизитися до наглядової ради. Це заслуга чотирьох останніх урядів. Були залучені люди, які попри репутаційні ризики і навіть ризики особистої безпеки погодилися допомогти країні в найважливіший період трансформації. Як результат — замість щорічних сумарних збитків держкомпанії в розмірі $7 млрд маємо прибуткові підприємства і мільярди дивідендів. Замість червоних, беззмінних директорів, залучаємо найкращих українських, сучасних управлінців на найважливіші держпідприємства, конкуруючи з приватним сектором за таланти. Реформа тільки починається, вона не є ідеальною, вона складна, вона тривала, невідома. Її потрібно правильно комунікувати, її потрібно підтримувати і, звісно, не можна зупинятися на початку шляху".

Шерон Іскі

Голова наглядової ради ПриватБанку

Діліться матеріалом




Радіо NV
X