Коли зміни необхідні. Як провести трансформацію великого холдингу — приклад МХП - фото
Новини компаній

Коли зміни необхідні. Як провести трансформацію великого холдингу — приклад МХП

24 березня 2021, 16:20

Віцепрезидент з організаційної ефективності і управління персоналом МХП Андрій Булах розповів про трансформацію бізнесу компанії, свою місію і еволюцію поняття щастя

«МХП — один з найбільш інноваційних холдингів в Україні. За рівнем застосування новітніх технологій ми не тільки серед лідерів в Україні — ми значно випереджаємо багато європейських компаній. Майбутнє — за діджиталізацією, новими цифровими рішеннями і штучним інтелектом», — зазначив засновник і CEO компанії Юрій Косюк в 2019 році. У цей період до одного з найбільших в Україні агрохолдингів приєднався керуючий партнер аудиторської компанії Deloitte в Україні Андрій Булах. Він зайняв у компанії нову посаду віцепрезидента з організаційної ефективності та управління персоналом.

Перед Андрієм Булахом стоїть амбітне завдання — провести процес трансформації в компанії, де працює 28 тис. осіб, а офіси і виробництва розташовані не тільки в Україні, а й далеко за її межами. Які зміни впровадила компанія, чи не страшно проводити глибинні зміни в період нестабільності і чи можна ефективно працювати на віддаленні — розповів Андрій Булах.

МХП проходить процес трансформації. У чому він полягає? Не страшно було починати перетворення бізнесу в період пандемії Covid-19?

М ХП була готова до змін, і це послужило причиною мого переходу з компанії Deloitte, де я пропрацював 18 років. Я прийшов не для того, щоб відсидітися «в теплому місці», а щоб допомогти компанії трансформуватися. Для мене МХП — це мінікейс України. У компанії працює 28 тис. співробітників у різних регіонах України. Якщо можна провести трансформацію і з української просунутої компанії зробити приклад для наслідування, то й у країни є шанси провести зміни.

До 2018 року МХП фокусувалася на виробництві. Ми дійсно будували найефективніше виробництво в світі. І вийшло завдяки тому, що при будівництві нових виробництв МХП встановлює найкраще обладнання. В акціонера і CEO компанії Юрія Косюка є така фраза у моїй інтерпретації: «Жадібність породжує бідність». Економити — це не його кредо. Якщо на вертольоті облетіти територію «Вінницької птахофабрики», яка знаходиться в місті Ладижин Вінницької області, то можна побачити масштаб підприємства вартістю в мільярд доларів. МХП — це постійні інвестиції в найкраще.

До 2018 року кожен рік ми збільшували обсяги виробництва. До цього моменту понад 50% продукції йшло на експорт завдяки тому, що ми відкрили інші ринки. Компанія стала розуміти, що для успішної роботи в майбутньому потрібно повернути вектор на 180 градусів — від виробництва до кінцевого споживача. Від компанії, для якої основний фактор успіху і конкурентна перевага — це ефективні процеси виробництва і низька собівартість до потреб кінцевого споживача. Процес трансформації почався.

У 2020 році з моїм приходом, коли було запроваджено системний процес визначення мети, — від цілей на рівні компанії, які потім каскадуються на всі департаменти, була сформульована додаткова стратегія — трансформація МХП з сировинної в кулінарну компанію. Ви, як кінцевий споживач, не їсте сире охолоджене м’ясо філе або філе стегна. Ви їсте оброблену продукцію. Рух до кулінарної компанії — це усвідомлений вибір. Я приєднався до МХП, коли це розуміння вже було сформовано, і з активністю залучився, щоб допомогти компанії прийти до цієї мети.

У чому полягає Ваша місія в цьому процесі?

Вона еволюціонувала. Я прийшов у компанію як віцепрезидент з питань, пов’язаних з персоналом. У сфері моєї відповідальності великий спектр різних напрямів, таких як корпоративна культура, клієнтоорієнтованість і багато іншого. Провести зміни в цих сферах швидко — неможливо.

Необхідно, щоб люди розуміли, які цілі стоять перед компанією і який внесок вони можуть зробити. І ті люди, які до цих цілей йдуть, мають отримувати зарплати вищі за ринкові. Тоді ми можемо втримати сильних людей. У компанії має бути система оцінки, яка дозволить позбутися неефективних людей, які можуть призвести до затримки нашого корабля.

Через місяць або два після мого приходу в моє ведення перейшов напрям безпеки праці. Це теж люди, їхні керівники. У зоні моєї відповідальності — управління офісним простором і емоційним станом співробітників. Центральний офіс МХП належить до категорії А+ і його площа становить 18 тис. кв. м — це великий простір навіть за мірками Києва. Під своє управління ми беремо регіональні офіси, які мають бути не нижче категорії В.

Чотири місяці тому керівник департаменту логістики був одним з номінантів на просування на сходинку вище. Ми його оцінили і зрозуміли, що за деякими критеріями претендент не дотягує до нової посади, і запропонували йому піврічну програму навчання коштом компанії. Ми віримо, що він зможе підтягти свій рівень. Рапортувати з усіх питань він став мені. Так до мене в підпорядкування тимчасово перейшов департамент логістики з чисельністю 2,5 тис. осіб. Півтора місяця тому в межах планової оцінки діяльності департаментів було вирішено замінити комерційного директора. У цей період я виступаю в ролі в.о. комерційного директора.

Моя місія і роль в МХП поступово розширюється. Але я до цього готовий.

Трансформація для такої великої компанії, як МХП, — це виклик. Як проходить процес трансформації? Чи є вже перші результати?

К оли я приходив у МХП, то я відразу казав, що планую працювати в компанії не два-три роки, а мінімум п’ять-сім років. Це той період, коли можна провести глибинні трансформації.

Торік у нас проходила сесія з HR-менеджерами, і кожен співробітник підходив і розповідав про свої досягнення в 2020 році. Кожна виконана мета фіксувалася на окремому аркуші паперу, який кріпився до графіка. У лютому таких паперів було багато, а потім їх число стало скорочуватися. А потрібно, щоб динаміка зберігалася. Розподіл цілей і сил для їх досягнення має бути плавним протягом року.

Але якісь цілі можуть дати ефект пізніше. Ми зараз впроваджуємо нову політику винагороди — зрозумілу і прозору. Створити таку систему для багатьох компаній — велика проблема. Питаннями винагороди простіше керувати вручну, а ось створити автоматизовану систему набагато складніше. Як зрозуміти, чи справедлива ця винагорода чи ні? Потрібно порівняти цей показник із середньоринковими і зрозуміти різницю. Робота над нашою системою винагороди зайняла дев’ять місяців минулого року. Її ефективність можна буде оцінити тільки в 2022 році, коли ми пройдемо один-два цикли і побачимо результат.

Одна з семи цілей, яку компанія ставила перед собою, — це турбота про людей. У нашому капіталістичному світі вона здається незрозумілою, але насправді люди — це актив. Від ставлення до нього залежить і віддача. Під час тренінгу для топменеджменту з питань безпеки, який відкривав Юрій Косюк, він говорив про зміну свого ставлення до людей. Важливість цього питання пройшла певну еволюцію.

На ринку активно обговорюють OKR, який впроваджує МХП. Я знаю, що це була Ваша ініціатива — перевести весь холдинг, в якому працює понад 28 тис. осіб, на єдину систему визначення мети. Розкажіть, що це і навіщо.

П ілотний проєкт ми запустили минулого року. У OKR були прописані цілі компанії, цілі кожного департаменту і їхніх керівників. Вся ця система торкнулася тих, хто займає управлінські ролі. І тут абсолютно неважливо — це топменеджер, керівник середньої ланки чи молодший керівний склад. Якщо не буде підтримки з боку керівника, не буде чітких, зрозумілих, амбітних і вимірюваних цілей, вони не зможуть поставити планку для своїх підлеглих, і ми зіпсуємо всю систему.

На другому році використання системи OKR ми хочемо автоматизувати процес визначення мети. Якщо захочемо розширити її дію з 200 до 500 або навіть до 3 тис. користувачів, то без окремого IT-рішення система працюватиме неефективно. Лише після цього ми готові поширити її дію серед більшого числа співробітників.

Які перші результати роботи OKR?

В сі керівники департаментів захищають свої цілі у мене і у фінансового директора. Після цього ми даємо зворотний зв’язок. На що звертаємо увагу? Наскільки амбітними є цілі, чи не занижена планка, чи не є мета рутиною.

Коли ми впроваджували OKR, перша книга, яку прочитали всі топменеджери, називалася «Виміряйте найважливіше» Джона Дорра. Найголовніша ідея — якщо не можеш вимірювати, це не мета. У таких великих організаціях, як МХП, може скластися ситуація, коли над тими самими завданнями працюють різні департаменти і вони не синхронізують свої дії. Виникають «сірі зони». Тому ми ввели таке поняття, як крос-функціональні цілі, які об'єднують відразу декілька підрозділів. Ми наполягаємо, щоб у кожного департаменту була, як мінімум, одна мета, спільна з іншими підрозділами компанії. Це дає синергетичний ефект.

Горизонт планування ми збільшили до трьох років. Ми зрозуміли, що якщо обмежувати цілі 12 місяцями, то цілий ряд амбітних цілей за цей період реалізувати неможливо. У нас є два періоди моніторингу — це шість і десять місяців. За результатами шести місяців ми можемо коригувати цілі й інструментарій має дозволяти компанії бути гнучким. Міняти «курс» можемо й раніше, якщо відбуваються важливі зміни, як, наприклад, епідемія Covid-19. Моніторинг за 10 місяців дозволяє зрозуміти, як будемо завершувати рік. І це дає змогу в момент планування бюджету на наступний рік формувати нові цілі.

Нові покоління несуть інші цінності, у них інші вимоги до роботи. Чи адаптуєтеся до цих вимог?

Я вважаю, що організація офісного простору в центральному офісі впливає на корпоративну культуру компанії. Ми впровадили багато змін в нашому офісі минулого року.

Тоді багато перебудовували формат і працювали віддалено. Це зручно. Це скорочує витрати компанії. У перші місяці роботи віддалено була одностайна думка — ефективність не падає, час роботи збільшився. Але пройшло кілька місяців, і вже немає такої прихильності. Мультизадачність — об'єднати роботу з дому і офісну роботу — непростий виклик. Люди втомлюються від такого режиму.

Я пам’ятаю, як під час локдауну в березні минулого року ми не закривали офіс, хтось працював з офісу, хоча багато — віддалено. І коли велика частина людей повернулася в офіс, вони сприймали це, як «ковток свіжого повітря».

Зараз у нас є можливість працювати віддалено один або два рази на тиждень. Це дає змогу виявляти гнучкість, але не робить співробітників фрілансерами без прив’язки до ДНК компанії.

Ми інвестували в наш офіс, провели реконструкцію ресторану та зараз він більше відповідає концепції кулінарної компанії. Ми відкрили бар на третьому поверсі як місце соціалізації, повністю перебудували четверте крило. У нас з’явилося таке поняття, як activity based working space. Тобто робочий простір для спільної роботи. Наприклад, команда з менеджерів з комунікацій, HR, фінансів та продажу можуть певний період працювати разом над одним проєктом. У нас є Silent room на 18 місць, а-ля кабінки, де можна попрацювати в тиші. Ми створили тренінгову зону. Нам здається, що такий підхід до організації офісного простору цікавий і потрібний.

Як ви розумієте, що потрібно співробітникам?

М и проводимо опитування. Я великий прихильник отримувати зворотний зв’язок і відкритий до критичних зауважень.

МХП — холдинг з більш ніж 20-річною історією. Продукція експортується у 80+ країн світу. Всередині України МХП — один зі стовпів національної економіки, враховуючи, що Україна — аграрна країна. Що потрібно зробити, щоб великих і сильних бізнесів в Україні було більше?

Щ об відповісти на це запитання, потрібно подивитися на фактори успіху МХП. Успіх МХП — велика заслуга CEO і акціонера компанії, тому що та енергія, яку він вкладає в бізнес — вона невичерпна. У нього багато нових ідей, готовність швидко приймати рішення, і є бажання їх впроваджувати. У багатьох компаніях засновники створили компанію і або пішли від справ, або не створили заряджену команду топменеджменту. Так втрачається інтерес до бізнесу. Втрачається драйв, бажання робити свою компанію кращою.

Перфекціонізм — сильний двигун прогресу. У МХП бажання зробити краще, ідеально — безперервний процес. Коли Юрій Косюк зрозумів, що хоче займатися птахівництвом, він вивчив різні приклади цього бізнесу і намагається побудувати його краще, ніж деінде в світі.

Які цілі МХП ставить перед собою цьогоріч?

Якщо ми говоримо про ринок України, то це трансформація з сировинної в кулінарну компанію. У нас з’явиться більше пропозицій з доданою вартістю. Це продукти ready to eat (можна споживати відразу), ready to cook (необхідно приготувати) і ready to heat (їх необхідно розігріти). Торік ми створили департамент інновацій, який зараз фокусується на нових продуктах. Тестуємо нові формати — заклади азійської та французької кухонь на стріт-фуді на території ВДНГ. Запустили М’ясомаркет і стали визнаними ритейлерами. У наших нових магазинах працюють м’ясні сомельє, які пропонують споживачам готові рішення. Покупцеві потрібен не шматок м’яса, а вечеря для родини з трьох або чотирьох осіб, або шашлик для пікніка на природі. Ми хочемо допомагати у вирішенні цих проблем. В середині року у нас відкриється великий R&D центр.

МХП розвиває бізнес і за межами України. Чи планує холдинг придбання нових активів у 2021?

М и в постійному пошуку і придивляємося до кількох активів в ЄС і за його межами. Два з половиною роки тому МХП купив словенську агрогрупу Perutnina Ptuj. За цей період EBITDA компанії зросла майже на 50%. Зараз обговорюємо велику інвестиційну програму з розвитку цього активу.

У МХП є співробітники в Україні і в країнах ЄС. Чи бачите відмінності в підходах до роботи українців і європейців?

У співробітників в країнах ЄС менше драйву. Так буває, коли робота стабільна і стабільна однаково. Наше завдання — розворушити людей, знайти мотиватори. Там з цим складніше.

Але ми не стоїмо на місці і намагаємося зробити роботу людей цікавішою. Зараз готуємося впроваджувати SAP. Чи цікаво це для IT-фахівців, які працюють з SAP? Так. Тому що це амбітне завдання — працювати з компанією такого розміру, вертикально інтегрованим холдингом. Тих, кому цікавий розвиток, такі завдання приваблюють.

Нещодавно МХП опублікував кодекс бізнес-партнера, в якому чітко визначені вимоги до інших компаній. Грубо кажучи, ви хочете працювати тільки з чесними і прозорими. Це спроба змінити бізнес-середовище всередині країни?

МХП виступає за те, щоб всі працювали легально. На що можемо впливати? На коло нашої взаємодії. Ми можемо пояснювати правила гри контрагентам, надавати свої стандарти і тим самим нести меседж ринку. Якщо всі білі компанії чинитимуть певний тиск на своїх контрагентів, то тіньовий бізнес буде скорочуватися.

Ви щасливі? Що значить бути щасливим для МХП і для Вас?

П оняття щастя еволюціонувало для мене. Щастя полягає не в тому, щоб робити те, що подобається. А в тому, щоб тобі подобалося те, що робиш. Це трохи інший підхід для внутрішньої мотивації. Мені подобається те, чим я займаюся. Мій робочий графік досить інтенсивний.

І щастя для мене — це питання гармонії і балансу. Чи перебуваю я в гармонії, балансі з самим собою, з компанією і зі своєю сім'єю. І якщо баланс досягнуто, то моє життя мені подобається, і я щасливий. Я розумію, чому я так проводжу свій час — мені це цікаво, моя сім'я з розумінням до цього ставиться, я в гармонії і балансі.

Важлива функція голови кожного департаменту — зробити так, щоб кожен співробітник міг дійсно реалізувати свої сильні сторони. Це дає максимальний результат і потенційну можливість реалізуватися. Правильні люди на правильних позиціях в правильний час забезпечують прекрасний результат.

Минулого тижня ми закінчили процес перейменування всіх наших підприємств. Ми вже давно не Миронівський хлібопродукт, а міжнародна компанія з активами на Балканах і Нідерландах, великим офісом в Еміратах, і один з найбільших експортерів в Саудівську Аравію. Ми вже МХП. Мені б дуже хотілося, щоб через кілька років наша абревіатура MHP розшифровувалась як many happy people.

Фото: Наталія Кравчук

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Діліться матеріалом




Радіо НВ
X