7 уроків трансформації бізнесу

13 жовтня 2020, 13:46
Спецпроект
Вы также можете прочесть этот материал на русском языке
7 уроків трансформації бізнесу (Фото:KSE)

7 уроків трансформації бізнесу (Фото:KSE)

З 14 по 17 вересня Київська Школа Економіки приймала гостей: 11 спікерів-практиків в рамках чотирьох тематичних панелей говорили про свій досвід бізнес-трансформацій.

Маючи за честь модерувати кожну із цих панелей, в цьому матеріалі я підсумую 7 ключових уроків, озвучених спікерами. Сподіваюся, ці уроки допоможуть вам ставати ефективнішими в своїх бізнес-трансформаціях.

Трансформація бізнесу, або, простішими словами, зміна бізнесу відбувається на декількох рівнях: це може бути зміна технології чи інструменту, зміна бізнес-процесів чи зміна бізнес-моделей, однак за кожним із рівнів обов’язково знаходиться більш глибинний рівень — зміна світогляду. Трансформації світогляду потребують багато часу і тривають 3−5 і більше років.

1. Відслідковуйте тренди та зміни в настроях своїх клієнтів, щоб ваші зміни були не реактивними, а проактивними.

Проактивні зміни ініціюються компаніями, які відслідковують тренди та живуть за принципом «змінюйся до того, як в цьому виникне нагальна потреба». Вони моніторять зміни вподобань клієнтів, зміни в збутових каналах, виникнення інноваційних послуг чи товарів-замінників та оперативно реагують на ці фактори (англ. disruptors), які можуть зробити їх непотрібними ринку.

Якщо ж компанія на даному етапі свого розвитку не готова до проривних змін, намагайтеся не відпускати своїх конкурентів далеко вперед, цілеспрямовано вдосконалюйте рівень сервісу та знижуйте собівартість послуг. Інакше ви ризикуєте зникнути, як зникнули продавці льоду на початку XX століття після винаходу холодильників.

2. Ставте чіткі цілі змін, за досягненням яких ви зможете вимірювати успішність трансформацій.

Трансформацію слід розглядати в контексті створення цінності — а отже, слід чітко розуміти цілі трансформації до її початку. Статистично ті трансформації, в яких є чітко визначені завдання і показники ефективності (КПЕ), мають більше шансів на успіх. Починаючи трансформацію, бізнес може вирішувати різні цілі, наприклад:

  • формалізація процесів;
  • підвищення ефективності працівників;
  • зниження собівартості товарів чи послуг;
  • вивчення профілю та потреб клієнтів;
  • покращення клієнтського досвіду;
  • аутсорсинг допоміжних функцій та бізнес-процесів;
  • автоматизація рутинних процедур та ін.

При постановці завдань та плануванні трансформації дуже важливо не плутати цілі та інструменти, наприклад, цифровізація бізнесу сама по собі не є хорошою ціллю для трансформації.

3. Формуйте правильні очікування від цифрової трансформації: технологія не вирішить проблему операційної недбалості

Безумовно цифрова трансформація — не дань моді, а необхідність, однак в Україні все ще трапляються випадки, коли власники бізнесу розглядають цифрову трансформацію не як інвестицію, а як витрати. Саме тому слід чітко розуміти, яку проблему вирішує цифрова трансформація у вашій компанії. В Україні найчастіше виникає попит на наступні сценарії цифрової трансформації:

  • впорядкування внутрішніх процесів, зокрема на етапах взаємодії різних функцій;
  • впровадження ERP із поступовим покриттям всіх функцій;
  • покращення досвіду клієнта: CRM, чат-боти, платформи для спілкування і т.ін.;
  • структурування даних для прийняття обґрунтованих управлінських рішень;
  • планування та управління проектами;
  • трансформація власне ІТ-рішень: перехід на «хмарні» рішення та інші оптимізації, які дозволяють знижувати собівартість послуг;
  • цифрова трансформація самих ІТ-компаній;
  • застосування штучного інтелекту для вирішення комплексних завдань (менш поширене в Україні, але є цікаві приклади в сусідніх країнах).

Цифрові технології суттєво підвищують ефективність навіть в таких галузях, як агробізнес, зокрема в Україні існують сервіси, які дозволяють підвищувати ефективність фермерських господарств за рахунок операційних покращень, запропонованих на основі аналізу даних.

Вартість технологій знижується дуже швидко, і це є можливістю для кожного, оскільки знижуються бар'єри для впровадження нових рішень.

4. Правильні запитання, послідовна підтримка з боку керівництва та вдало підібрана команда, чіткі цілі трансформації та проактивна робота з опором і ризиками — ключові фактори успіху

Вчасне виявлення розривів у бізнес-процесах, неготовності бізнес-моделі чи спротиву на рівні світогляду досягається постановкою правильних запитань, наприклад, «як COVID може допомогти посилити конкурентну позицію бізнесу?» або «чи справді персоналу важливий ріст зайнятості з пропорційним ростом компенсації?».

Основою успішних трансформацій є люди: не бійтеся змінювати людей на різних етапах трансформації, бо кожен із етапів вимагає різних типів навичок. Критичною є відданість трансформації з боку найвищого керівництва (англ. Senior Leadership Team).

5. Працюйте зі спротивом проактивно, інакше доведеться постати перед неприємною дилемою: згорнути трансформацію чи звільнити тих, хто саботує

Спротив змінам є природним і очікуваним явищем хоча б через те, що зміни спричиняють необхідність виходу із зони комфорту, підвищуючи тим самим тривогу.

На початку трансформації, особливо з приходом нового керівництва є вікно можливостей для оновлення команди. Інколи керівникові доводиться звільняти всю верхівку, а тоді, коли решта команди відчувають, що «пересидіти» не вдасться і вони також можуть бути звільненими, саботаж зменшується.

В умовах комерційного сектору можна обходитися менш радикальними діями, однак, сподіваючись на спротив, варто діяти проактивно, зокрема:

  • лідерам змін слід забезпечувати високу швидкість змін, що залежить від широти повноважень лідера та його мандату на залучення мотивованої команди, яка здійснюватиме зміни;
  • критичною є здатність лідера знайти правильні слова і донести команді сенс змін, цільову модель та сформувати покроковий план дій для досягнення цієї цільової моделі. Тут критичними стають інвестиції лідера в персональне спілкування з командою та його емоційний інтелект;
  • на всіх рівнях людей слід навчати та мотивувати для того, щоб вони були більш відкритими до змін.

Проте у випадку, коли спротив виник, необхідні активні дії, наприклад, з’ясувати причини спротиву та працювати з ними. У разі ж якщо спротив перетворюється на саботаж без перспектив конструктивного вирішення, звільнення є неминучими. В окремих трансформаціях змінюється 60−70% персоналу, причому це можливо на добровільних засадах (без примусових звільнень). Альтернативою залишається згортання трансформації.

6. Недостатньо ідентифікувати та контролювати ризики, призначайте «власника» ризику та надайте йому повноваження для управління цим ризиком

В умовах публічного сектору немає єдиного рецепту щодо доцільності роботи менеджера з управління ризиками (англ. Chief Risk Officer): за одних трансформація департаменту з управління ризиками має бути найпершою, за інших робота цього департаменту може заблокувати діяльність підприємства. Серед найтиповіших ризиків є ризики юридичні, тому безперечно важливим є залучення потужних юристів.

Загалом управління ризиками починається із чіткого визначення того, що є ризиком, ранжування впливу та вірогідності настання того чи іншого ризику — це і покладено в основу антиризикових заходів.

Окремим напрямком мінімізації ризиків як для публічного, так і для комерційного секторів є взаємовигідна (англ. win-win) взаємодія зі стейкхолдерами.

Надважливо довіряти своїй команді. Якщо довіра є, можна практикувати нестандартні рішення: з одного боку, брати на себе повноваження у тих зовнішніх органів (міністерств, асоціацій, різноманітних організацій і т.ін.), які уникають відповідальності, зволікаючи трансформацію, а з другого — не давати «делегувати» на себе ризики з боку команди (уникнення відповідальності), а «повертати» прийняття рішень на той рівень, на якому вони повинні бути прийнятими.

З позиції управління трансформацією оптимально не тільки ідентифікувати ризик, визначити заходи для його усунення та подальшого контролю, а й визначити «власника» ризику, надати йому повноваження для управління ризиками та встановити.

7. Використовуйте вплив зовнішніх факторів, наприклад, COVID для прискорення трансформацій

Фактично всі гості зазначили, що COVID дозволив мобілізувати сили та пришвидшити реалізацію запланованих проектів. В більш виграшному становищі опинилися ті бізнеси, які працювали на випередження, не чекаючи кризової ситуації. Однак загалом криза не завадила змінам. Навпаки. COVID став додатковим стимулом для реалізації змін та забезпечив максимальну включеність і мотивацію працівників — створив той додатковий тиск, який сприяв успішному втіленню трансформацій.

Нехай ваші трансформації будуть успішними!

При підготовці матеріалу було використано тези спікерів тижня трансформації бізнесу Марка Савчука, Євгена Шевченка, Арсена Макарчука, Гліба Бурцева, Олександра Водотики, Вікторії Цицак, Михайла Шмельова, Юлії Порошенко, Андрія Коболєва, Ігоря Смілянського та Тимофія Милованова. Щиро дякуємо спікерам за їхні рекомендації та досвід.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

poster
Картина ділового тижня

Щотижнева розсилка головних новин бізнесу і фінансів

Розсилка відправляється по суботах

Показати ще новини
Радіо НВ
X