Були готові виконувати будь-яку роботу. Як змінилася компанія Kernel для продовження бізнесу та підтримки працівників та працівниць у війну

10 січня, 19:14
Партнерський проєкт
Kernel

Kernel

Робота аграріїв нині надзвичайно важлива та небезпечна, вона є дуже важливим фронтом під час цієї війни. В інтерв'ю Радіо НВ Наталія Теряхіна розповіла як евакуювали сім'ї працівників після вторгнення, завдяки чому вдалося заповнити вакансії на виробництві, що з’явилися внаслідок мобілізації, чи продовжується підготовка молодих кадрів, наскільки важливою є в ці часи програма психологічної допомоги та проєкт боротьби із сімейним насильством.

Протягом останніх років тема гендерної рівності, недискримінації та протидії домашньому насильству стала однією із найбільш впроваджуваних роботодавцями в межах корпоративної соціальної відповідальності бізнесу. Не стояли осторонь і компанії в Україні. Так, в межах проєктів UNFPA, Фонду ООН у галузі народонаселення, «Трамплін до рівності» та «ЄС за гендерну рівність: разом проти гендерних стереотипів та гендерно зумовленого насильства» за фінансової підтримки Європейського Союзу та Швеції у співпраці з ООН Жінки та офісом віцепрем'єр-міністерки з питань європейської та євроатлантичної інтеграції України було створено декілька важливих ініціатив. Зокрема, Рейтинг відповідального бізнесу та Корпоративний Альянс, який наразі вже об'єднує 40 компаній. Ми запитали учасників Альянсу, чи змінились їхні підходи з початку повномасштабної війни в Україні, які практики мають роботодавці зараз та як підтримують родини у цей складний для всіх час.

Відео дня

Ви представляєте величезну компанію. Тут і вирощування сільгосппродукції, і виготовлення олії, і транспортування цієї продукції у понад 80 країн світу. Скільки у вас співробітників? І, зважаючи на специфіку роботи, чи вдається дотримуватися принципів гендерної рівності?

Компанія Kernel дійсно велика, має різні види бізнесів. Це складно, але водночас дозволяє диверсифікувати наші ризики. У компанії працює 11 тисяч людей. Враховуючи певні виробничі процеси, у нас загалом працює жінок трохи менше, ніж чоловіків, тому що більшість робітничих професій фізично складніші. На місцях у нас 20% жінок, але в центральному офісі — 50%.

Наталія Теряхіна,

керівниця департаменту персоналу компанії Kernel

Що змінилося за час війни з погляду гендерної рівності? Можу тут сказати, що не змінилося нічого, тому що ми політику гендерної рівності впроваджуємо вже давно. У нас у компанії є три окремі політики, які регулюють це питання. Перша — політика сталого розвитку та корпоративної соціальної відповідальності, згідно з якою забезпечуються взагалі всі права людини. І окремий пункт — про забезпечення рівних можливостей для жінок. Є політика інклюзії, яка регулює можливості для всіх категорій людей, зокрема окремі можливості для жінок. І політика заборони дискримінації на робочих місцях, яка включає також окремий пункт для жінок.

Враховуючи, що у нас ці політики існують уже давно і ця культура вже прийнята, було дуже багато різних заходів втілено, то це питання як таке не поставало всередині компанії. Певні виклики часу — так, ми отримали. Наприклад, стали залучати до якихось професій більше жінок, тому що частина чоловіків була мобілізована. Ми створили спеціальні програми навчання, щоби вони змогли виконувати цю роботу.

Kernel
Фото: Kernel

Хотіла би повернутися до початку війни. Скажіть, як допомагали співробітникам, як ви їх орієнтували, що робили для того, аби більшість людей залишилася працювати, але при тому вони почувалися захищеними, в безпеці?

Ми почали роботу ще до початку війни, тому що була така зовнішня ситуація і було зрозуміло, що якісь зміни можуть бути в Україні. Перше, що ми зробили, — створили штаби та делегували повноваження керівникам на місцях. Розуміючи, що можуть бути складнощі зі зв’язком, ми сказали, що ви можете робити будь-які дії на місцях, які забезпечують певні пріоритети. Першим пріоритетом було збереження життя працівників, збереження здоров’я людей. Керівники на місцях мали повноваження ще до початку війни, аби вони могли здійснювати всі дії, які будуть необхідні для того, щоби забезпечити безпеку людей на місцях. Безпосередньо коли почалося вторгнення, ми одразу почали опікуватися нашими людьми, бо у нас були активи на окупованих територіях. Евакуювали людей у безпечні місця. До початку війни ми винайняли санаторій на заході України, де могли надавати працівникам можливість проживати та харчуватися, із сім'ями, звичайно. Усім, хто хотів самостійно евакуюватися, ми допомагали транспортом. Для всіх установили компенсацію оренди житла, кому це було потрібно.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Щоб сім'ї мали можливість евакуюватися, ми наперед виплатили заробітну плату і виплачували її стабільно весь час війни. Це дуже важливо було в той момент. Також інформаційна підтримка, постійна комунікація, що відбувається з компанією, що відбувається у країні. Був дуже великий потік даних, і нам було важливо давати нашим людям чітку інформацію. Також ми почали далі впроваджувати психологічну підтримку, це були психологічні вебінари, де фахівці ділилися, як працювати з собою, як працювати в сім'ї, як долати тривожність, що робити з дітьми тощо. Крім того, у нас є проєкт, ми його запустили ще до війни і у війну продовжили, розширили. Кожен працівник може звернутися за психологічною допомогою, 12 годин на тиждень — вільний час для психолога, і всі 11 тисяч працівників можуть цим скористатися. Ми спеціально зробили таку схему, що може робітник звернутися з будь-якого куточка України. Ми ще й популяризували цю тему, тому що на місцях не завжди люди можуть до цього правильно ставитися, розуміти. Є таке упереджене ставлення, тому ми робили роз’яснювальну роботу, що це допомога, що тут немає нічого поганого. І робили акцент саме на психологічну допомогу для людей робітничих професій.

Із релокацією виробничих потужностей вам довелося стикнутися? Як вирішували ці питання?

Релокацію виробничих потужностей ми не робили, це було би не досить правильно з погляду бізнесу, тому що це великі підприємства. Завод не релокуєш, і елеватор також. Земельний банк також сталий на певних територіях. Те, що ми змінювали з точки зору бізнесу, — ми переорієнтовували логістику, тому що до початку військового вторгнення основна логістика була через море. Ми переорієнтовували її через сухопутний кордон з європейськими країнами. Це те, що було пов’язано зі змінами в операційній діяльності. Але виробничі потужності досить великі і їх неможливо перенести, можливо тільки інвестувати в іншому місці, але це завжди дуже багато часу і великі інвестиції.

Kernel
Фото: Kernel

Так, це тривалий процес, це не можна зробити впродовж одного дня, тому що ми не знаємо, як за пів року буде розвиватися ситуація. Повернімося до ваших співробітників. Тим, у кого є неповнолітні діти, ви якось допомагаєте додатково? Або як одна моя гостя сказала, для нас на роботі всі рівні, це всі наші співробітники і ми їм усім допомагаємо як можемо, однаково.

Ми дійсно допомагаємо всім. Ті моменти, які були для всіх, вони просто більш болючі і, можливо, більше стосуються сімей із дітьми. Ми призупинили виплати по позиках, які ми як компанія видаємо працівникам, і ті борги, які були у них до війни, ми призупинили. Тобто люди мають змогу під час воєнного стану не повертати ті позики, які їм надавалися для покращення житлових умов або здоров’я тощо. Така була фінансова підтримка. Стосовно сімей із дітьми, ми ввели матеріальну допомогу при народженні дітей, ввели облік наших народжених діточок за час війни.

Якщо сім'ї переїжджали в санаторії, зазвичай сім'ям із дітками надавалися більші приміщення або двокімнатні номери, аби вони могли там вільно розташуватися. І звичайно, ми оплачували за всю сім'ю проживання у санаторії, чоловіка, дружини та дітей.

Цікаво, а скільки дітей народилося в такому великому колективі зараз, під час війни?

Я прямо зараз останню цифру не скажу, але у жовтні вже було більше 100 діточок.

Нічого собі, супер!

Більше хлопчиків, 60 відсотків.

Про корпоративне спілкування хочу ще з вами поговорити, наскільки воно змінилося? Дуже зворушливо мені в ефірах розповідали про те, що ми стали однією великою сім'єю, а хтось говорив, що наші співробітники так класно підтримують одне одного, що нам і послуги психолога не знадобилися. Як у вас, розкажіть.

Kernel узагалі відрізняється від багатьох агрокомпаній і взагалі українських компаній глобальною культурою спілкування. У нас розвинута взаємодопомога та довіра, досить відкритий формат спілкування був, ми його створювали останні п’ять років. Якщо говорити про військовий час, звісно, певні складнощі нас об'єднали. Що я можу сказати про зміни в людях, — це те, що більшість робили те, що ніколи не робили, вони були готові виконувати будь-яку роботу, будь-який функціонал, аби допомагати компанії. У нас було так, що певний функціонал був призупинений, а новий з’являвся, ми перекидали людей — і вони з радістю вчилися новому, досить швидко. Паралельно у нас був і продовжується дуже великий проєкт допомоги державі, ЗСУ. На 30 червня ми допомогли на суму 26 мільйонів доларів безпосередньо ЗСУ, закуповували рації, бронежилети, обмундирування, військову техніку…

Kernel
Фото: Kernel

Це адресна допомога, ви розуміли, на що витрачаєте ці гроші?

Так. Ми допомагали і лікарням. Ще у нас був проєкт, коли канадська компанія, з якою ми раніше співпрацювали щодо постачання обладнання, була готова надати гуманітарну допомогу, але їм був потрібен посередник для того, щоби вони були впевнені, що ця допомога дійде саме адресату. Ми стали цим посередником і десь на суму 500 тисяч канадських доларів отримали медичне обладнання та ліки. Займалися розподілом разом із Міністерством охорони здоров’я по лікарнях. Всі проєкти реалізовували працівники компанії, HR їх координував, але були залучені і закупівля, і з бізнесів люди, і ті, хто виявили бажання займатися цим. Це велике навантаження поряд із основною операційною діяльністю. І це також дуже-дуже зблизило, додало особливого сенсу щоденній роботі. Я пам’ятаю, як потім проводила з HR’ами міні-інтерв'ю, як їм ця ситуація взагалі була, бо вони дуже багато працювали, бо треба було і взаємодіяти з людьми, і операційні процеси закривати, і проєкт допомоги державі. І вони говорили, що хоч і немає сили, ти вже забув, коли їв, але ти знаєш, що не можеш цього не зробити, бо від тебе дуже багато залежить. Від тебе залежать твої працівники, залежить, як швидко на передову потрапить та чи інша річ, яка дуже там потрібна.

Тому саме цей проєкт додав сенсу в дуже складні часи, коли ти не знаєш, що буде завтра, але маєш точно зробити сьогодні важливу справу. Це ще більше зблизило всю команду, люди пишалися компанією, яка так допомагає. Ці дії допомагали вірити в те, що ніхто нікуди не побіжить, менеджмент на місці, що всі працюють, гроші, які є, вкладаються тут, в Україні, незалежно від того, що відбувається навколо. Це така віра, навіть коли зовнішні обставини говорять про інше. Вона давала і продовжує давати дуже велику силу та натхнення нашим людям. Ми цей проєкт продовжуємо і зараз, допомагаючи конкретно військовим бригадам, які в гарячих точках, аби вони могли думати саме про ту роботу, яку мають виконувати, а все інше ми намагаємося їм дати.

Дійсно, така допомога тримає і підтримує не тільки того, кому спрямована, а і ту людину, яка цю допомогу надає, це правда, тому що з’являється якесь світло в очах і з’являється сенс для цього життя. Проблема гендерно зумовленого насильства, її ми також піднімаємо під час цього спеціального проєкту. Скажіть, будь ласка, чи в вашій компанії підтримують співробітників або співробітниць, які постраждали від домашнього насильства? Напевно, це все ж таки профілактика, розуміння того, що людині допоможуть, якщо таке трапиться?

Так, це профілактика і дуже велика роз’яснювальна робота. Загалом в Україні культура, зокрема психологічної безпеки, ще не на тому рівні. Насильство може бути не тільки фізичним, але і психологічним. Тому ми робили роз’яснювальний проєкт. Розповідали, що є насильством фізичним, що є психологічним, запрошували зовнішніх спікерів. Проводили опитування, давали контакти, куди можна звернутися в регіонах. У нас є окрема гаряча лінія для всіх працівників, там можна і анонімні дзвінки залишати. Якщо людині потрібна допомога, жінці, приміром, то вона може звернутися. Ми прямо зараз уже в процесі закінчення розробки електронного курсу проти сексуального насильства в сім'ї. У нас є багато електронних матеріалів, але саме цю тему ми включаємо, тому що вона важлива з погляду культури компанії.

Ми, до речі, психолога запустили саме тоді, коли впроваджували програму проти насильства в сім'ї. Тоді ми додали психолога до цієї програми, потім уже психологічна допомога розповсюдилася на будь-які теми, але саме з цієї теми ми почали цю допомогу, аби працівники могли поділитися з фахівцем, домовитися про щось, якщо це буде необхідно.

До 10 грудня відбувалася глобальна кампанія — 16 днів активізму проти насильства. Скажіть, будь ласка, чи ваша компанія долучалася до таких активностей, якщо так, то як саме?

Зараз ми оновлюємо цю нашу комунікаційну кампанію, додатково будемо проводити зустрічі для того, аби проводити роз’яснювальну роботу: що це, куди можна звернутися, яку допомогу може в цих випадках надати компанія, аби жінки знали, не боялися і могли отримати підтримку.

Я думаю, ніхто краще за вас не розповість мені зараз, чи є в компанії проблеми з рекрутментом, із добором персоналу. Чи берете ви зараз на роботу нових співробітників? Як це відбувається, коли треба швидко орієнтуватися, швидко включатись у роботу? Якісь додаткові тренінги для таких людей проводите? Або навпаки, намагаєтеся максимально утримати своїх співробітників, максимально їх заохотити і максимально допомогти, можливо, когось доводиться перепрофілювати?

Тут у нас була досить велика програма, ми займалися цим і до війни, і це допомогло нам. У першу чергу ми продовжили наш університет у військовий період. Запустили його 31 січня, набрали 150 дітей якраз професійного напрямку (агрономи, інженери, енергетики, КІПівці). За час війни ми призупинили його діяльність на березень і квітень, але у травні ми оновили програму. Ми розуміли, що буде кадровий голод, що багатьох працівників можуть мобілізувати, і ми хотіли зберегти цих студентів для роботи в компанії, дати їм можливість працювати. До нас повернулися 90 студентів. Ми дещо зменшили бюджет, переорієнтували зовнішні програми на внутрішні, враховуючи, що у нас основна програма була онлайн, курси з виробництва, то ми змогли це зробити віддалено. Ми допомагали деяким студентам із Маріуполя, витягували їх як могли, двох дітей ми звідти забрали. Зараз у нас уже працюють 25 студентів із цього випуску. Ми запускаємо його на другий рік.

Kernel
Фото: Kernel

Друга частина: у нас були підприємства на окупованих територіях, у Харківській області. Зараз ці райони деокуповані, але працювати там досить складно, вони дуже близько до лінії кордону, там постійно бомблять. Ми запропонували всім роботу на інших активах, а також житло. Тих, хто погодився, поперевозили на інші підприємства, на інші заводи, у нас їх два. 30 працівників з деокупованих територій працюють і проживають зараз поряд із іншими підприємствами.

Вакансії з’явилися, тому що мобілізували частину працівників і треба було закривати робочі місця. Хоча загальна плинність у нас упала, вона по компанії становить близько 5%, це найнижча плинність за останні п’ять років. У нас вона у принципі була невисока, на рівні 10−12%, але зараз зменшилася до 5%.

Що ми зробили? Запровадили програму підготовки персоналу, це в основному були робітничі вакансії, по фахівцях і керівниках у нас майже немає вакансій, а от по робітничих були. Ми запустили програму підготовки робітника, оператора базового рівня кваліфікації для того, щоб швидко навчити. І підготували матриці кваліфікацій щодо всіх працівників, підприємств, основних заводів у першу чергу, тому що це високотехнологічні підприємства, де дуже вузька експертиза має значення, ти дуже швидко не знайдеш людину і не навчиш. Склали таку матрицю, де розписано, яку іншу професію, крім своєї, працівник має знати. Наприклад, апаратник обробки зерна має знати прес, або жаровню, або екстракцію. Для того, аби в нас вузькі професії були закриті, щойно у нас хтось міг випадати, ми одразу переставляли туди працівника, який знає цю вузьку спеціалізацію, а на його місце брали людину з простішою кваліфікацією та навчали. Працювала така постійна драбина і забезпечувала нам роботу людей у будь-яких моментах, аби у нас за цей час не було жодного разу зупинки виробництва через те, що вакансії не закриті.

Kernel
Фото: Kernel

Дуже зручно і керівництву, і працівникам. Наприкінці нашої розмови буквально кілька слів про те, як будете жити далі, як розвиватиметься компанія, і про нашу перемогу.

Компанія буде розвиватися, тому що всі активи в Україні, весь бізнес в Україні, це наша земля, тут наші виробничі потужності. Та основний актив — це наші люди, вони тут працюють і можуть робити додану вартість на цих активах. У першу чергу я би хотіла подякувати нашим людям за те, що вони так віддано працюють, незалежно від тривог, відсутності світла. Вони бігають між бомбосховищами, забезпечують виробництво, працюють агрономи, механізатори на полях сіють, збирають із тих полів, які були щойно очищені від бомб, із ризиком для життя.

Ця робота — також дуже важливий фронт зараз у цій війні, забезпечувати виробництво, продовольчу безпеку, виплату податків для України. Коли кожен буде робити максимум того, що він може на своєму робочому місці, це наблизить нас до перемоги.

Послухати інтерв'ю можна на подкасті: https://podcasts.nv.ua/ukr/episode/17598.html

Показати ще новини
Радіо NV
X