Ковід допоміг підготуватися до війни. Інтерв'ю з гендиректоркою Electrolux в Україні

13 грудня 2022, 14:40
Партнерський проєкт
Катерина Білобловська, генеральна директорка Electrolux в Україні (Фото:Electrolux)

Катерина Білобловська, генеральна директорка Electrolux в Україні (Фото:Electrolux)

Протягом останніх років тема гендерної рівності, недискримінації та протидії домашньому насильству стала однією із найбільш впроваджуваних роботодавцями в межах корпоративної соціальної відповідальності бізнесу. Не стояли осторонь і компанії в Україні. Так, в межах проєктів UNFPA, Фонду ООН у галузі народонаселення, «Трамплін до рівності» та «ЄС за гендерну рівність: разом проти гендерних стереотипів та гендерно зумовленого насильства» за фінансової підтримки Європейського Союзу та Швеції у співпраці з ООН Жінки та офісом віцепрем'єр-міністерки з питань європейської та євроатлантичної інтеграції України було створено декілька важливих ініціатив. Зокрема, Рейтинг відповідального бізнесу та Корпоративний Альянс, який наразі вже об'єднує 40 компаній. Ми запитали учасників Альянсу, чи змінились їхні підходи з початку повномасштабної війни в Україні, які практики мають роботодавці зараз та як підтримують родини у цей складний для всіх час.

Відео дня

Баланс роботи й життя, якого намагалися досягти успішні корпорації для своїх співробітників, нині в Україні перетворився на баланс між роботою та війною, стверджує генеральна директорка Electrolux в Україні, Катерина Білобловська. Про гнучкість підходів, адаптацію виробництва, сприяння евакуації працівників та їхніх сімей, психологічну підтримку в колективі, а також про те, як досвід роботи під час пандемії допомагає нині зберегти ефективність бізнесу, — в її інтерв'ю.

Катерина Білобловська,

генеральна директорка Electrolux в Україні

Компанія, яку ви представляєте, є учасником рейтингу дружніх до родин компаній в Україні, принаймні серед тих, які виробляють електроніку та побутову техніку. Скажіть, будь ласка, кілька слів про цей рейтинг, про цей проєкт, що він для вас означає, чому вирішили взяти в ньому участь? І що в цьому випадку для вас означає бути лідером?

Про цей проєкт ми дізналися минулого року, побачили анонс про те, що компанії запрошують взяти участь і показати практики, які вони використовують. І ми вирішили, що, можливо, нам уже треба і час показати, що і як ми робимо. Тому що в нашій корпорації такі принципи завжди були, є і, я впевнена, будуть надалі.

Після того, як ми подалися та довели своїм прикладом і досвідом, що це важливо, продовжуємо просто робити це і надалі. Для нас важливо бути прикладом і показувати іншим компаніям, наскільки в цьому аспекті ми також можемо бути якоюсь рушійною силою. Бо все, що ми робимо на роботі, також має дуже великий вплив на те, як люди поводяться у себе вдома, а це вже частина соціуму. Тому дійсно, лідерство — для нас це певний крок до змін. І якщо ми зможемо робити якийсь свій внесок, це буде дуже добре.

Добре, тоді поговоримо про те, що і як ви робите. Повномасштабна війна для всіх нас стала великим викликом. Чи вдалось утримати баланс між роботою та сім'єю в компанії, яку ви представляєте?

Важко сказати, чи це баланс роботи та життя, work-life balance, про що ми дуже часто чуємо в дискусіях. Звичайно, війна внесла корективи, тепер ми називаємо це work-war balance, баланс між роботою та війною, адже такий досвід ми не можемо позичити з інших країн, ми набуваємо його самостійно. Для нас було важливо в цей час відновити бізнес-діяльність, тому що це певний крок до підтримки та наближення перемоги, це наш економічний фронт, який ми тримаємо, бо сплата податків і забезпечення робочих місць — це дуже важливо, з кожним місяцем, думаю, стає ще важливіше. Тому для нас цей баланс був продемонстрований у тому, що вже на початку квітня ми відновили бізнес-діяльність, не звільнили жодного співробітника, всі на місці, всі працюють. Ми намагалися допомогти в евакуації, наскільки це було можливо особливо на початку війни, для того, аби всі залишились у безпеці. І цей баланс був продемонстрований також у певній гнучкості в підходах до роботи, бо багато-хто передислокувався або всередині країни, або виїхав за кордон. Ми не встановлювали якихось правил або коридорів, як саме співробітники мають адаптуватися до воєнного стану, до війни. Всі робили ті кроки, які вважали за потрібне і найкраще для своєї родини: як врятуватися, як гарантувати безпеку, а ми тільки підтримували та адаптувались у плані того, що можна було працювати з будь-якої точки, в будь-якому місці. Підтримка щодо надання технічного забезпечення була від компанії.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Я читала, що основне виробництво, завод, розташоване на Івано-Франківщині, що це велике, потужне підприємство, продукція вивозиться до 24 країн світу. Що трапилося на початку війни, як довелося реагувати? Зменшували виробництво чи кудись його переносили?

Мабуть, я тут зможу частково поділитися досвідом, тому що завод — це частина корпорації, але це окреме підприємство з окремою командою та директором. Але ми все одно реагували всі разом, тому що ми в першу чергу всі українці і люди. Завод мав зупинитися на початку війни, думаю, що це був холодний душ для всього бізнесу та виробництва в Україні. Тому дійсно, певний час був простій. Але у квітні ми повернули бізнес-діяльність. Як відділ продажів чи команда продажів, яку я представляю, так і виробництво знайшло вихід із ситуації, адаптувалося.

Та тут треба розуміти, що будь-які кроки, які робила і робить компанія на сьогодні, на перше місце ставлять життя людей, безпеку, тому і завод, коли розпочинав свою діяльність, робив максимум можливого з погляду того, як не підвищувати рівень небезпеки для співробітників. Потужності були обмежені, час роботи обмежений, були введені певні додаткові протоколи безпеки центральним офісом і на заводі, і для нашої команди. Це були певні централізовані сценарії, реакції на ту небезпеку, яка виникає і яку можна передбачити, або яку на той час ми могли якось для себе сформулювати. Зараз завод працює, під час тривог, звичайно, він зупиняється, тому що ми не можемо не думати про те, що в цей час небезпека досить висока. Та ми виготовляємо, продаємо, так само експортуємо товар. Ми намагаємося все одно, навіть у цих реаліях, продовжувати бізнес-діяльність.

Фантастика! Повернімося до підтримки ваших співробітників і їх сімей. Ви вже говорили, що частина людей була змушена залишити територію України, виїхати за кордон. Як ви підтримували таких співробітників, особливо з дітьми? Вони зараз працюють дистанційно, якось їм допомагають фінансово?

Я почну, мабуть, із того, що ми не розділяли, з дітьми чи без дітей, бо для нас це люди і співробітники, у всіх є сім'ї. Якщо є діти — це одна історія, у когось є батьки… Всі ситуації різні, тут не можна навіть якось описати зараз один підхід. Тому для нас основною задачею була підтримка максимально, залежно від того, в якій ситуації опинився наш співробітник. Для тих, хто виїхав за кордон, були надані робочі місця в тих офісах, у тих країнах, де він перебував. І сьогодні ми знаємо і підтримуємо цих людей, хто вирішив залишитися на цей час ще за кордоном. Ми не ставимо вимогу повертатися до України для збереження робочого місця, людина може працювати там, де вона є, де відчуває себе безпечно, або там, де вона вважає, що буде краще для її родини. В деяких випадках була можливість надати локальні контракти для того, аби людина могла бути більш захищеною, залежно від того, в якій країні вона знаходиться, тому що ми розуміємо, що рівень і вартість життя різні в країнах Європи чи в порівнянні з Україною.

Певною мірою, можу сказати, добре, що був ковід, як би це зараз дивно не звучало. Але ковід навчив нас, провів такий тренінг, як працювати дистанційно. У цьому взагалі не було проблем, хоч ми всі роз'їхалися, хто куди вважав за потрібне, ми змогли так само швидко налагодити зв’язок, всі бізнес-процеси, відновити їх, адаптувати до війни, але ми не втратили ефективності.

Психологічна підтримка співробітників надзвичайно важлива зараз, що в цьому сенсі відбувається?

Не можу не погодитися, дійсно, психологічна підтримка — це один із найскладніших і найважливіших аспектів зараз. У нас є психологічна лінія підтримки для всіх співробітників, для українців, куди можна зателефонувати, поговорити з психологом, якщо треба отримати якусь пораду або просто виговоритися, таке теж є. Але це включилося не одразу, скажу чесно, тому що на початку таку роль психологічної підтримки багато в чому виконували тімліди, керівники команд, я зі свого боку як директор, коли ми просто зідзвонювалися і разом намагалися шукати вихід. Багато з ким треба було просто поговорити, тому що на початку це був шок. Усі це розуміють, всі були в одному стані, це був шок, нерозуміння і прийняття якоїсь жахливої реальності. Але рівень психологічної допомоги і психологічно-емоційного стану змінюється за ці дев’ять місяців в різні сторони. Мені здається, що влітку було дещо легше, але зараз ми маємо проходити новий етап, коли втома накопичилася. Всі розуміють, що ми переможемо, але час іде, зима, ці виклики навіть зараз із електроенергією та опаленням…

Так, усі їх відчуваємо на собі насправді.

Так, це все впливає на психологічний стан. Тут працюють психологи і гаряча лінія, зараз ми шукаємо ще варіанти персональної психологічної допомоги, тому що у всіх свій біль. Він є у нас один на всіх, але у кожного додається ще свій.

А як змінилася культура корпоративного спілкування під час війни? Думаю, тут змістився акцент до людяності, до персонального, до того, що кожен співробітник важливий.

А от тут, на щастя, у нас не було якихось змін, тому що те, що ви перелічили, — і людяність, і персональність, і людина взагалі — на першому місці в Electrolux стояло і до війни, і така корпоративна культура вже давно розповсюджена по всьому глобальному Electrolux. Я би сказала, що ця корпоративна культура нам багато в чому допомагала й допомагає зараз проходити усі ці виклики, з якими ми маємо жити. Ми й раніше були відкриті одне до одного, ми завжди спілкувались і підтримували, та раніше це було про бізнес, про якісь обговорення сімейних або особистих питань. Зараз ми говоримо про підтримку, як евакуюватися, де зарядити телефон, у кого ввімкнули світло — колеги можуть поїхати зарядити телефон чи випити гарячого чаю до свого співробітника. Ця людяність тільки більше себе проявила, корпоративна культура просто з самого початку вибудувала таку систему координат у колективі, коли ми всі — одне ціле. І чим більші виклики, чим більші проблеми, які нам треба разом пройти, тим ми більше гуртуємося.

Electrolux
Фото: Electrolux

Зі своїми гостями я говорю про те, що під час війни загострюється багато соціальних питань, зокрема проблема гендерно зумовленого насильства. Скажіть, будь ласка, чи впроваджує ваша компанія практику підтримки співробітників або співробітниць, які постраждали від домашнього насильства, що в цьому сенсі відбувається? Дуже важко на цю тему насправді завжди говорити.

Тема дійсно дуже чутлива і про неї важко говорити, але, на щастя, не в моєму випадку, тому що у нас не було таких випадків. У нас є дуже високі стандарти боротьби чи навіть політики…

Напевно, упередження таких ситуацій.

Так, таких ситуацій на робочих місцях. В Electrolux ми проходимо обов’язкові тренінги, підписуємо певні етичні правила поведінки для того, аби з самого початку вести роз’яснювальну роботу про те, наскільки це неприпустимо. Щодо домашнього насильства у нас немає якоїсь окремої політики, але є, як я говорила, психологічна гаряча лінія, є також і конфіденційна гаряча лінія, на яку ти можеш звернутися, якщо у тебе є якісь питання. Вони також можуть бути пов’язані з проблемами з насильством і проблемами в родині. Але такої практики, на щастя, у нас немає. Дуже вірю, що не буде такої необхідності.

Чи є зараз проблеми з добором персоналу? Як у підборі персоналу може допомагати статус компанії, дружньої до родини? Ви це відчуваєте на прикладі своєї компанії?

Я була би дуже рада, аби в нас зараз була необхідність продовжувати рекрутмент, але, на жаль, це не та ситуація. Ми зараз боремося за те, аби зберігати той колектив, який є. Але до війни, до того як ми зайшли в таку кризову ситуацію з бізнес-погляду, це дійсно дуже допомагало. Тому що шведська компанія, європейські цінності, всі розуміють, що за європейськими цінностями безумовно йде гендерна рівність, певна захищеність, той же work-life balance, про який ми зараз уже менше говоримо, але до війни це теж був один із найважливіших параметрів задоволеності співробітників, які ми вимірюємо щорічно. Рекрутменту точно допомагало, і дуже часто на співбесідах я чула про те, що «я хочу працювати саме у шведській компанії, тому що Швеція — це трендсетер у цьому напрямку». Я думаю, що коли розпочнемо рекрутмент після нашої перемоги, то знову ж таки про це будемо говорити, і це буде дуже цінно для співробітника — стати частиною такої команди.

Тоді поговоримо про ваші відносини з державою. Які питання зараз вирішуєте абсолютно самостійно, власними силами, а в яких усе-таки потребували підтримки держави?

У нас не було ще таких критичних випадків, про які би ми розуміли, що необхідно отримувати підтримку держави для вирішення питань. Я впевнена, що, коли, наприклад, людина втрачає житло, або виникають ще якісь такі критичні ситуації, які сталися через війну, тут стовідсотково необхідна підтримка держави. Але я також розумію, що в нашому випадку кожен кейс ми розглядаємо окремо, і дуже залежить від того, що саме і як саме трапилося, в чому необхідна підтримка. Якщо, не дай Бог, усе ж таки нам необхідно буде вирішувати таку ситуацію, то ми просто будемо виходити із того, що ми можемо отримати як державну підтримку, що ми можемо надати як компанія, і будемо вирішувати, як у цьому жити. Та я думаю, наші співробітники також розуміють, що в таких складних ситуаціях вони не одні. Ми будемо надавати юридичну підтримку для того, аби отримати державну допомогу, якщо ні — будемо рятуватися всі разом і як команда локальна, і як корпорація.

Так само як і з ситуацією допомоги сім'ям, у яких є постраждалі від війни, чи коли мобілізували тата або маму, людина пішла на війну. Я так розумію, що в вашій компанії не залишать таку сім'ю і такого співробітника сам на сам із цією проблемою, просто кивати на якісь соціальні установи, на державу ви не будете?

Ні, саме такий підхід ми використовуємо, тому що у нас є мобілізовані співробітники і ми намагаємося допомагати сьогодні самостійно. Поки що ці потреби ми закривали, у нас не було необхідності шукати якоїсь додаткової фінансової підтримки. Але я ж кажу, на щастя, поки що таких критичних ситуацій, які би треба було вирішувати, у нас не було, я маю надію, і не буде. Але якщо що, то будемо вирішувати залежно від того, що трапилося.

У своїх гостей я завжди запитую про унікальний досвід, яким ви можете поділитися для того, щоби наші розмови мали практичне застосування.

Я вважаю, що зараз кожна компанія набуває такий унікальний досвід, якого ми не мали раніше. Ми не маємо якихось гайдлайнів від центральних офісів, як поводитися. Зараз усе, що ми робимо, — це певною мірою нестандартний підхід. Із того, що ми робили, я не знаю, наскільки це буде якимось прикладом для багатьох, бо вважаю, що у кризовій ситуації ми маємо вирішувати чи діяти залежно від того, що трапляється, саме у своїй бізнес-сфері, зі співробітниками в команді, розглядати ці всі ситуації окремо. Але мені здається, що на сьогодні гнучкість, уміння підлаштовуватися під будь-яку ситуацію — це те, що конче необхідно кожній компанії. У нашому випадку це формат повної свободи дій, якщо так можна сказати, з єдиним побажанням, аби був доступ до інтернету, щоби можна було виконувати свої робочі функції. Це та гнучкість, яка, можливо, є для певних компаній унікальною, але чи можна це брати як приклад? Впевнена, що ні, бо це дуже залежить від того, яка бізнес-діяльність, які операційні процеси, і зрозуміло, що далеко не всі можуть це використати у своїх командах.

Гнучкість принаймні як ознака часу, так скажу, це дуже важливо. Наприкінці нашої розмови буквально кілька оптимістичних слів скажіть і своїм співробітникам, і всім нам, українцям.

Хочу сказати слова вдячності своїм співробітникам за стійкість духу, за досить високий психологічний, емоційний інтелект, тому що дійсно команда тримається в одному руслі. Ми тримаємо свій економічний фронт, ми нікуди не йдемо, працюємо, сплачуємо податки, і вся команда розуміє, як багато залежить від нас, як багато залежить від формату продовження бізнес-діяльності. Зараз дійсно це один єдиний організм, який бореться до останнього в будь-якій ситуації, яка виникає.

Послухати інтерв'ю можна на подкасті: https://podcasts.nv.ua/ukr/episode/17292.html

Показати ще новини
Радіо NV
X