Як компанії зберегти стійкість під час кризи і чи варто змінювати напрям: досвід Caparol Ukraine
Віталій Верещагін, генеральний директор Caparol Ukraine (Фото:Особистий архів)
Caparol Ukraine — дочірнє підприємство концерну DAW SE — системний лідер інноваційних рішень у сфері покриттів для фасадів та інтер'єрів протягом більше ніж 125 років. Компанія і в 2020-му адаптувалася до нових реалій бізнесу в умовах пандемії швидко і з мінімальними втратами.
Віталій Верещагін, генеральний директор Caparol Ukraine, розповів про найближчі плани розвитку компанії і поділився лайфхаками ефективної адаптації в кризові часи.
— Як компанія Caparol Ukraine адаптується до нових реалій ведення бізнесу, викликаних наслідками пандемії? Які головні виклики їй довелося прийняти?
— Насамперед хочу сказати, що адаптуватися до змін завжди легше, маючи візію і розуміння, куди необхідно прийти. Наша звучить однозначно: не зупинятися доти, поки всі люди не будуть жити і працювати в ефективних, безпечних і красивих будинках, створених за принципами сталого розвитку. Безумовно, 2020 рік вніс свої корективи в зовнішнє середовище. Але ми почали налаштовувати свій курс, ще до першого локдауну, провівши стратегічну сесію й оцінюючи, як нам необхідно діяти далі. Це і ще мотивована команда допомогли нам швидко оцінювати ризики, приймати рішення і продовжувати забезпечувати прибутковість бізнесу.
Наприклад, у нашому бізнесі особистий професіоналізм і спільні цінності відіграють велику роль у побудові лояльності. Ми зустрічаємося з клієнтами, пропонуємо функціональні рішення і демонструємо зразки. І ось в один день все переходить в онлайн. Довелося закрити для відвідин власні салони і швидко перебудовувати звичну модель роботи у всіх каналах. Нашим рішенням було запустити онлайн-продажі та можливість оплати за посиланням у рекордний термін — за один тиждень.
Зараз ми відмінно почуваємося в новому форматі роботи. Цей період тільки підтвердив правильність нашого рішення щодо переходу на нову структуру розподілу каналів. Ми плавно переходимо до поділу на TRADE і PROJECT, що дає можливість ефективніше будувати відносини з партнерами, персоналізувати підхід у залежності від потреби, забезпечувати замовників надійними рішеннями. Цей формат допомагає нам сфокусувати свої зусилля, створюючи унікальні ціннісні пропозиції для напрямів.
— Вистояти в умовах поточної глобальної кризи непросто. Які стратегічні кроки робить компанія в зв’язку з цим?
— Ми прагнемо стати ще ближче до нашого клієнта, щоб створювати рішення і сервіси, які спростять його життя, а також привнесуть красу і здоровий клімат у приміщення.
Як затяті прихильники колаборацій, ми працюємо і вибудовуємо відносини в межах екосистеми, посилюючи позиції один одного. Так, у співпраці з Глобус Банком, ми запустили цікаву пропозицію з кредитування термомодернізації будівель. Постійно проводимо для партнерів навчальні заходи і заходи, що розширюють; працюємо з профільними спільнотами для підвищення стандартів на ринку України.
Ми хочемо, щоб наші внутрішні процеси були максимально ефективні та прозорі. Наприклад, запустили внутрішній проєкт CapaSeTra, який дає можливість правильно розподіляти ресурси і зусилля, щоб досягти наших цілей.
— Які конкурентні переваги дозволяють компанії діяти зараз ефективніше або спрацювали в момент оголошення локдауну?
— Наша головна конкурентна перевага — це люди і цінності, які ми поділяємо. Команда «Капарол Україна» згуртувалася, забезпечивши додаткові сервіси, вигідні умови, потроїла комунікацію і підтримку партнерів.
Як і інші сфери бізнесу, ми опинилися в нових реаліях. Цю ситуацію не можна було передбачити. Те, як швидко наша компанія адаптувалася, можна лише частково назвати щасливим збігом. Ми почали цю трансформацію трохи раніше і на момент локдауну вже мали потужну онлайн-платформу, розвинені канали соцмереж, електронний документообіг і вже кілька років працювали на віртуальному корпоративному порталі з колегами з різних міст і країн. У всіх співробітників є ноутбуки, тож вони просто залишилися вдома і продовжили виконувати свої завдання.
Але, звичайно ж, все це було б неможливо без крутого продукту, на цінність якого локдауну не вплинути.
— Які робочі пріоритети вийшли зараз на перше місце?
— Безпека залишається нашим головним пріоритетом, до того ж на рівні всього концерну, починаючи з власника. З перших днів пандемії велася велика робота зі спілкування з партнерами, клієнтами та командою. Ми забезпечили колектив медичною страховкою, організували віддалену роботу. Частина співробітників отримала нові функції, що дозволило зберегти штат без змін, а зараз ми навіть набираємо нових фахівців.
Другий пріоритет — підтримка партнерів. Ми знали, які виклики стоять перед ними і намагалися бути максимально відкритими: провели онлайн-навчання, організували доставку, переглянули знижки і терміни оформлення документації. Розіслали для всіх рекомендації з переходу на новий формат роботи. Звернення власника DAW SE до клієнтів так само було переведено і розіслано у нашій партнерській мережі.
— Які кроки ви зробили в сенсі цифрової трансформації компанії? Чи вплинула поточна криза на прискорення розвитку цифрової культури співробітників?
— Систематичне вдосконалення програмного забезпечення нашою ІТ-командою, забезпечило органічний перехід на дистанційну роботу. Ще кілька років тому в «Капарол Україна» впровадили екстранет-систему, яка дає можливість членам команди з різних точок світу працювати над спільними завданнями. У лютому минулого року системні адміністратори презентували рішення MS 365, зокрема можливості MS Teams, і провели навчання для співробітників. Зараз ми спокійно проводимо онлайн-зустрічі на 150 осіб, обмінюємося файлами і радимося в онлайн-режимі.
Що стосується впливу кризи — безумовно ми відчуваємо її роль. Поведінка покупців змінилася безповоротно: більшості добре робити покупки онлайн. Це означає, що так, як раніше, вже не буде, навіть після повного закінчення пандемії. Одним з головних чинників вибору продукту стає сервіс оперативної доставки, і тут зростає конкуренція. Змінюються й освітні уподобання. Споживачі і співробітники «розсмакували» онлайн-навчання і зрозуміли, що це зручно, доступно й ефективно.
Наша активність в інтернеті допомогла зберегти аудиторію під час локдауну і значно підвищити свою впізнаваність. Як інноваційна компанія, ми дивимося в бік цифрової трансформації. Зараз у стадії розробки нові програми розвитку, які будуть максимально адаптовані та впроваджені за допомогою цифрових технологій.
— Якою мірою ваша внутрішня корпоративна культура допомагає трансформуватися і досягати результатів співробітникам компанії до умов роботи, які швидко змінюються?
— Як сказав Пітер Друкер: «Культура з'їдає стратегію на сніданок». Тобто, ніякі трансформації неможливі, якщо культура компанії цього не дозволяє. У нас дуже згуртований колектив, мотивовані співробітники і завжди відчувається командний дух. Концерну DAW SE 125 років і весь цей час він будував свою культуру, ґрунтуючись на сімейних цінностях. Caparol Ukraine завжди впевнено розвивалася в цьому напрямі і багато інвестує в розвиток культури.
На цьому етапі у нас є план трансформації. Це не повна зміна курсу, а коригування напряму. У нас відкрита культура, всім співробітникам зрозуміло, куди рухається концерн і куди — компанія в межах України. Агенти змін допомагають впроваджувати і швидше адаптувати процеси.
— Як сьогодні виглядає екосистема вашого бізнесу?
— Екосистема ринку виглядає так: у центрі перебуває забудовник, а навколо нього — ключові гравці (ми, інші виробники будівельних матеріалів, архітектори
Ми формуємо асоціації з конкурентами, які також входять у цю екосистему, готуємо спільні стандарти, зокрема про проведення тендерів. Щоб тендери проводилися на фасади в цілому, а не на окремі елементи. Так кожен елемент системи буде відповідати іншому і грати свою роль, якість такої системи можна гарантувати і мінімізувати ризики для клієнтів. Адже ніхто не буде кріпити колеса автомобіля на пластикове кріплення. Кожна деталь має значення. Це те, чого наш ринок поки вчиться: сприймати роботу цілісно як комплекс.
Що стосується екосистеми нашої компанії — перед нами нові горизонти. Ми запустили проєкт співпраці з Глобус Банком, співпрацюємо з EBA, Енергофондом, EcolLogistics 4.0, ProPM Constructions, продовжуємо медіа-проєкти з Hallway і Лігою майстрів. Ми спільно працюємо над тим, щоб підвищувати культуру споживання професійних рішень на ринку.
І, звичайно, членство в Глобальному договорі ООН в Україні посилює наш вектор в напрямку сталого розвитку. Цілі ГД ООН «зашиті» в нашій компанії, в корпоративну культуру, в її процеси і рішення і ми переводимо ці цінності на будівлі, роблячи їх ефективними, красивими, здоровими і створеними за принципами сталого розвитку.
— Розкажіть, будь ласка, докладніше про найближчі плани розвитку нових сформованих каналів.
— Виділення двох основних каналів дозволило нам сформулювати релевантні за цінностями пропозиції для кожної клієнтської ролі.
У каналі PROJECT ми посилили всі точки взаємодії з клієнтами, розширили штат провідних фахівців, запланували цікаві програми навчання і визначили стратегію розвитку технічного сервісу. Чіткий фокус і цілісна корпоративна культура є нашими відмінними рисами і допомагають боротися за клієнта на рівні цінностей, а не цін.
Розпочато масштабні роботи в каналі TRADE, зокрема, щодо переходу наших локацій професіоналів на нову модель. Етап трансформації почався торік і триватиме від 3 до 5 років. Запущено нові цікаві проєкти щодо посилення ціннісної пропозиції, в процесі перезавантаження програма розвитку Caparol Club. Ми йдемо від програми лояльності в бік програми розвитку і будемо допомагати клієнтам рости разом з нами. За рахунок збільшення кількості співробітників у межах одного салону ми стаємо ще ближче до клієнтів, оскільки бачимо, що тенденції міняються, а цінність індивідуального підходу залишається. Планується така програма і для приватних замовників, тож підписуйтесь на наші оновлення і плануйте ремонт.
— Яким чином нова реальність вплинула на пул ваших клієнтів?
— Одна з наших цінностей — довгострокова філософія бізнесу. Ми продовжуємо роботу з існуючими клієнтами, підтримуємо їх, розвиваємо відносини. Кардинальних змін через пандемію не відбулося. Але торік ми провели глибокий аналіз пулу клієнтів і розробили стратегії для кожної ролі. Далі — створили функціональні стратегії для маркетингу, продажів, логістики. За рахунок підходу в рамках value chain і зміни структури каналів на TRADE і PROJECT, ми підсилюємо ціннісні пропозиції для кожної групи клієнтів у ланцюжку.
Наприклад, ми виділили категорію професійних ролей: «професійний аплікатор» зацікавлений в якості і швидкості фарбування; компанія «професійний будівельник» виконує завдання забудовників; «професійний забудовник» — девелопер, який створює архітектуру міста. Першому ми запропонуємо навчання, екіпірування, оренду обладнання та нетворкінг. Другому — технології швидкого механізованого нанесення. Третьому — нашу експертизу і підбір рішень під кожен проект.
Частина ролей пов’язана з архітектурою та дизайном. До них належать архітектурні агентства, дизайнери-підприємці, виконроби на реставраційних роботах, громадські активісти зі сфери архітектури, фахівці з історії архітектури.
Розуміючи пріоритети кожної групи клієнтів і принципи їхньої взаємодії, ми комплексно вибудовуємо роботу з різними ролями так, щоб вони підсилювали один одного і створювали максимальну цінність.
Завдяки кризі ми стали сильнішими, гнучкішими, внесли корективи в стратегію розвитку і так само впевнено дивимося в майбутнє. Наші дослідження прогнозують зростання інтересу до облаштування житла і заміських будинків. Люди роблять ремонти, оновлюють обстановку: кожен прагне підвищити рівень щоденного комфорту. І ми, зі свого боку, готові задовольнити ці потреби, забезпечуючи якісні безпечні рішення, які допоможуть підвищити ефективність і поліпшити будівлю загалом. Адже наша візія звучить так: «Ми не зупинимося, поки всі люди не будуть жити і працювати у здорових, добре спроєктованих, ефективних і побудованих на принципах сталого розвитку будівлях».
