Як вийти з кредитної коми і чи варто прощати борги позичальникам, не пов’язаним з Коломойським. Інтерв'ю з головною з ризиків у ПриватБанку
Член правління ПриватБанку Лариса Чернишова в інтерв'ю НВ Бізнес розповіла, як в найбільшому банку країни керують ризиками, чому урізані ліміти за картками і що буде з проблемними кредитами
До націоналізації ПриватБанку, коли його основними бенефіціарами були Ігор Коломойський і Геннадій Боголюбов, і деякий час опісля в найбільшому банку країни була відсутня система управління ризиками. З огляду на дані Мін'юсту США, яке звинуватило колишніх власників банку у відмиванні коштів, вони на свій розсуд видавали сумнівні кредити пов’язаним особам, що призвело до вже відомих наслідків — виникнення величезної діри в капіталі банку. Через це платники податків заплатили 155 млрд грн, щоб врятувати банк від краху в 2016 році, а з ним і всю фінансову систему України.
У спадок від колишніх власників банку державі дісталося понад 200 млрд грн проблемних боргів, повернення яких тепер залежить від вердикту судів у декількох закордонних юрисдикціях — Велика Британія, США, Ізраїль.
Колишні власники ПриватБанку подали сотні позовів в Україні, щоб скасувати націоналізацію і не повертати виведені з банку гроші. Іноземні інвестори називають повернення ПриватБанку Коломойському і Боголюбову одним з головних економічних і політичних ризиків для України.
Як тепер в найбільшому банку країни керують ризиками, скільки проблемних кредитів, не пов’язаних з колишніми власниками, і що з ними робитимуть у банку, а також чому урізані ліміти для клієнтів банку під час карантину — про це в інтерв'ю НВ Бізнес розповіла член правління ПриватБанку з ризиків Лариса Чернишова.
Як працювала система ризик-менеджменту в ПриватБанку до націоналізації? Як це пов’язано з тим, що державі довелося націоналізувати банк у результаті?
Я прийшла в ПриватБанк у 2017 році, відразу після націоналізації. Що мене вразило з самого старту — в корпоративному бізнесі, а це 83% кредитного портфеля ПриватБанку на момент націоналізації — функція ризик-менеджменту була відсутня в принципі.
Але банк же якось працював?
Та як «пилосос». У банку немає своїх грошей. Є гроші вкладників, які потрібно повернути. Тому у ризик-менеджменту дві основні функції: «поліцейська» — стежити, щоб усі правила працювали, ліміти дотримувалися, кредити видавалися надійним позичальникам, і прогностична. Не тільки сказати: це небезпека, це ризик, але й оцінити, наскільки цей ризик високий, наскільки вплине на весь бізнес компанії.
За це в підсумку заплатили українські платники податків?
Саме так. До націоналізації контрольна функція не виконувалася, відповідно видавалися кредити неплатоспроможним компаніям. Ризики повинні були сказати: дивіться, якщо ви будете й далі так працювати, то кінець кінцем буде діра в капіталі. Видані кредити не повернулися, і депозити вкладникам повертати було ні з чого. Цю дірку потрібно було закривати. Ось її держава і закрила, заплативши за це відомі всім 155 мільярдів гривень.
Ваше перше враження — коли ви прийшли в ПриватБанк і ось сіли у ваш новий кабінет, відкрили вперше комп’ютер.
Це як на космічний корабель потрапляєш. Незрозуміло взагалі, де кнопки і що вони означають. Чому незрозуміло? Тому що бізнес будувався так, що нічого адекватно не задокументовано. Всі знання зберігалися в головах у людей. При цьому частина людей в період націоналізації залишила банк. Доводилося збирати буквально з уривків, з уламків інформацію, щоб скласти цілісну картину, а що насправді відбувається, який масштаб катастрофи. А розібравшись, запустити кредитування. У березні 2017 року — нікого не кредитували. Все стояло, тому що ніхто не розумів, як цей процес запустити. Як він має працювати? Як працювало по-старому — ніхто не хотів, як працювати по-новому — ніхто не розумів.
Як тепер працює ця система управління ризиками? Як змінилася ситуація, як помінялися правила?
Була побудована класична функція управління кредитними ризиками, оскільки кредитний ризик для будь-якого банку найвищий і найзначніший. Найбільш наочно все побачити на кредитному портфелі і на якості цього кредитного портфеля. Після націоналізації минуло чотири роки, ми вже сформували новий портфель близько 60 мільярдів гривень, який показує рівень проблемності близько 6%, і це з урахуванням СOVID-кризи. У той час як портфель до націоналізації — це 80% дефолтів. Ось вам і різниця між наявністю функції ризик-менеджменту і її відсутністю.
Підприємство хоче взяти кредит. Яким вимогам потрібно відповідати?
Компанія повинна мати працюючий бізнес, і він має бути прибутковим. Також компанія повинна мати адекватне боргове навантаження. Практично всі системи прийняття рішень з кредитування в ПриватБанку автоматизовані, і в цьому наша колосальна перевага. Все, що ми бачимо в інформаційних системах банку — обороти за рахунками контрагентів, характер цих оборотів, чи платять вони податки і так далі, — ми все це використовуємо для прийняття рішень. В системі прийняття рішень може бути використано до 100 факторів, може бути й більше.
На початку карантину багато клієнтів ПриватБанку скаржилися, що у них знизилися ліміти за картками або вони взагалі зникли. За якими критеріями знижувалися ліміти?
Ситуація з COVID виникла раптово, ніхто не очікував повного локдауну. І коли держава оголосила карантин, ми досить швидко переформатували свою стратегію ризик-менеджменту. Ключовий принцип: ми повинні допомогти своєму клієнтові пережити цю кризу. Як ми можемо йому допомогти? Ми повинні його відповідально кредитувати. Ми не хочемо клієнта заганяти в фінансові борги, ми хочемо давати йому стільки грошей, скільки він в змозі платити. Так, були моменти, коли ми не встановлювали нові ліміти, були моменти, коли ми клієнтам ліміти знижували, але все це робилося з метою зберегти платоспроможність. Людина не завжди адекватно може оцінити свою платоспроможність. Людині здається, що якщо вона позичить більше грошей, то вирішить цю проблему.
Другий момент, ми сказали своїм клієнтам: карантин однозначно вплине на платоспроможність і бізнесу, і фізосіб, тому ми пропонуємо вам умови реструктуризації, щоб пережити цей період без екстремальних навантажень. Клієнтам, які зазнавали фінансових труднощів, запропонували не платити взагалі ні тіло, ні відсотки. Понад 8 тисяч малих і середніх бізнесів скористалося цією можливістю. Тобто ми і клієнтам допомогли вистояти, і банку допомогли зберегти якість портфеля. Клієнти не пішли в прострочену заборгованість, вони пережили цю кризу і зараз повертаються до нормальної діяльності.
А як ось бізнесу повернути ліміти назад — тим, у кого вони були знижені або взагалі зникли?
У липні ми повернули ліміти й почали активно кредитувати. Звичайно ж, ми поміняли свої підходи до ризик-менеджменту, розуміючи, що ця криза все-таки позначилася на бізнесі наших клієнтів. У деяких клієнтів ці зміни, на жаль, незворотні, вони закривають свій бізнес. Тут ми нічим вже допомогти не можемо. Але якщо клієнт пережив цю кризу, ми продовжуємо його фінансувати.
Як ви взагалі оцінюєте наслідки карантину? Як вони вплинули на кредитний портфель банку? Чи є вже оцінки щодо проблемності, пов’язаної з карантином, за фізособами і за бізнесом?
