Банківські відділення закриваються. Ми до цього готові?

4 серпня 2020, 13:00

З кожною новою кризою перед СЕО будь-якого класичного банку постає питання адекватності бізнес-моделі та перебалансування витрат на інфраструктуру.

З прискоренням технологічного прогресу, розвитком цифрових каналів і появою необанків — під удар традиційно потрапляють відділення.

З 2008 року по всьому світу закрилися десятки тисяч відділень. Конcультанти зі світовим ім'ям і різного роду експерти, зійшлися в бою стратегій, які з повною доказовою базою демонструють, як цілковиту неефективність відділень в найближчі 5−7 років, так і життєву необхідність наявності розгалуженої мережі. Істина, як завжди, посередині. Про це і поговоримо.

Відео дня

Чи всі пішли в онлайн?

Коронакриза і подальший локдаун імперативно внесли фундаментальні зміни в процеси взаємодії фінансових інститутів і клієнтів. В результаті більше половини відділень були тимчасово закриті або переведені на адаптивний графік. Пізніше, коли епідеміологічна ситуація стала поліпшуватися або, як мінімум, стабілізувалася, виникло питання, а чи повернеться клієнт у фізичний банкінг взагалі і, якщо так, то яка частина мережі потенційно може бути остаточно закрита.

Протягом останніх п’яти років були відзначені стрімким зростанням технологічних рішень, які і заклали тренд до зменшення фізичної присутності клієнта в банку. Тому, COVID-19, скоріше, розставив акценти в рамках існуючих глибинних трансформаційних процесів, ніж став трендсеттером.

Американські та європейські дослідження показують, що, незважаючи на всі обмеження і просунуті «GAFA style» UX моделі, 54% опитаних готові відкрити рахунок виключно в банку, у якого є відділення. Це свідчить про те, що для різкої зміни поведінкових патернів потрібно щось більше, ніж пандемія або, навіть, в філософському контексті — час.

Потрібен справжній Disruption і WOW-ефект! І тут якраз і криється основне зерно. Уявлення більшості банків про ступінь розвитку і адекватності своїх Digital capabilities, змінних потреб клієнтів — м’яко кажучи, далекі від реальності. В середньому менше 40% клієнтів задоволені якістю і наповненням цифрових сервісів.

Окремо варто сказати про необанки, які, як правило, виграють за рахунок чудово вибудуваного UX і simplicity, але все одно не можуть похизуватися результатом вище 53%. Хтось може навести приклад України і нагадати про супервисокий NPS і рекордні темпи приросту клієнтської бази цифрових банків. Однак, з огляду на відносну відсталість нашого ринку, «істотно краще» завжди сприймається, як «захмарно високо», тому елементарно база порівняння низька. В цьому випадку цікаво було б подивитися на їх NPS в умовах по-справжньому конкурентного ринку. При цьому я зовсім не применшую значення цих проєктів і щиро вдячний їм за те, що приносять передові світові бенчмарки і практики, підвищують середній технологічний рівень індустрії, навчають як учасників ринку, так і, головне, споживача, як може бути істотно по-іншому.

У разі різкої втрати порівняльних переваг у вигляді мережі відділень конкуренція перейде в поле, де необанки свідомо попереду

Незважаючи на те що банківські онлайн-додатки під час локдауну показали 100 +% зростання в кількості завантажень, багато клієнтів все одно вважають за краще особисте спілкування у відділенні, особливо з комплексних сервісів (іпотека, інвестиції, продукти з сенсетивною інформацією і т. ін.). Більш того, карантинне перше півріччя не змінило докорінно звички і маятник клієнтських преференцій in-person vs digital хитнувся всього на 5−7 п.п., що знову ж таки свідчить про природу вимушеної лояльності до бранчів через недосконалість поточних digital offerings. Однак варто зазначити, що 42% опитаних збираються рідше відвідувати відділення банку після закінчення пандемії.

При цьому клієнти очікують одночасно, як best-in-class цифрові сервіси, для 53% — це фактор вибору банку, так і наявність розгалуженої мережі, більше 30% готові перейти в банк з більш зручною локацією. Обидва чинники виходять на перший план, враховуючи, як змінюється стратифікація в різних каналах взаємодії. За даними компанії Accenture, 25% клієнтів зробили свою першу покупку онлайн в період карантину. Що характерно, 40% з цього числа була вікової групи 55+, яких раніше багато традиційно записували в групу «не для онлайн». При цьому коефіцієнт Digital preference stickiness в цій групі досить високий — понад 40%. Це свідчить про вимушену адаптивність, але разом з тим, і про те, що банки встигли провести хорошу роботу по залученню даного сегмента споживача в онлайн-канали.

Що буде далі і яка роль мережі відділень в новій реальності?

Мережу відділень сьогодні прийнято порівнювати зі старими сімейними коштовностями, які, попри меншу затребуваність — зберігають істотну цінність. Основне завдання, як трансформувати цю цінність в нових умовах, бо відрізати завжди легше, але часто стратегічно недалекоглядно.

Виграш часу vs зниження витрат

Темпи втрати бізнесу в разі агресивного скорочення мережі можуть виявитися значно вищими, ніж навіть ідеально налаштована agile фабрика з вивіреним кожним спринтом і блискавичним time to market. В результаті негативний економічний ефект від зростаючого churn level і удару по NPS перекриє економію від закриття відділень.

Це, перш за все, стосується класичних банків, які в більшості своїй знаходяться в початковій або перехідній фазі цифровий трансформації, і все ще утримують клієнтську лояльність за рахунок історично високого рівня довіри, географічної представленості і постійних обіцянок, що «ще трохи почекайте і все буде digital». У разі різкої втрати порівняльних переваг у вигляді мережі відділень конкуренція перейде в поле, де необанки свідомо попереду, завдяки створеній сучасній бізнес-моделі.

Будувати нове набагато простіше, ніж змінювати старе. Тому найважливішим завданням є пошук оптимальної моделі синхронізації процесів технологічного реінжинірингу і оптимізації інфраструктури, для мінімізації відтоку клієнтської бази, іміджевих втрат, зниження CIR. Більш того, давно пора відійти від принципу, який ідеологічно помилково закладено в багато цифрових стратегій, а саме — негласна пріоритизація цілей ефективності над клієнтським досвідом. Пізніше це виливається в сумну статистику, згідно з якою основними бенефіціарами цифрової трансформації в 60% випадків виявляються Operations, IT, Procurement, Finance і тільки в 10−15% — продажі та продуктовий блок.

Айдентика бренду й інструмент диференціації

В епоху розвитку штучного інтелекту ми дедалі частіше будемо наражатися на ситуацію, коли від імені клієнта і банку, з обох сторін буде проходити взаємодія на рівні учнів алгоритмів. Тому оптимально представлена мережа може слугувати відмінним адвокатом бренду, а також ефективно виконувати освітню функцію в умовах стрімкого розростання цифрових каналів.

Нова реальність визначає нову функціонально-рольову модель

Світовий банкінг, як і будь-яка сервісна індустрій проходить приблизно наступну еволюцію:

1) продукт, як імперативна цінність

2) задоволення масової потреби, як цінність

3) оптимальний клієнтський досвід, як цінність

4) слідувати за клієнтом — цінність в присутності в точці емоційного зародження потреби.

При переході між третьою та четвертою фазою, що вже стала базовою, омніканальної системи недостатньо. Тому щоб не продовжувати інвестувати в технології вчорашнього дня, необхідно почати вибудовувати сегментно-орієнтовану рольову екосистему, що включає в себе поєднання онлайну і офлайну.

Чому саме екосистема? Все, що ми так намагаємося побудувати, легко можна знайти в природі і перевести в наше глибоко раціональне життя. В основу закладено природний принцип, коли всі складові елементи спрямовані на підтримку співзаалежного оптимального інклюзивного середовища. Принцип shared infrastructure може слугувати ідеальною формою репрезентації подібної екосистеми, коли учасники з різних індустрій створюють one stop shop з відчутно більшою доданою вартістю. Але при цьому з істотно більш низьким рівнем інфраструктурних витрат.

В результаті всі канали, мов шість струн гітари, співналаштовані і покривають ключові стріми:

1) безпосередньо банкінг

2) консалтинг

3) управління капіталом

4) операційно-адміністративний

5) персональний

6) освітній

Крім цього, традиційно збиткові сервіси — інкасація, еквайринг та ін. починають демонструвати істотно більш перспективний фінасновий результат (P / L). Це ж стосується загальної вартості володіння (Total cost of ownership) за більшістю основних засобів (Fixed assets).

Давно треба відійти від принципу, який ідеологічно помилково закладено в багато цифрових стратегій, а саме — негласна пріоритизація цілей ефективності над клієнтським досвідом

Відділенням в даній екосистемі відводиться дуже серйозна роль — зберігача фізичного досвіду, який постає в ряд ключових цінностей майбутнього на одному рівні з приватними даними. При цьому, безумовно, кількість, форма, характеристики і вимоги до мережі зазнають кардинальних змін. Якщо ви вважаєте, що це сага про далеке майбутнє, то маю вас розчарувати — це те, що відбувається вже і активно тестується на різних ринках (наприклад — Barclays: проект «Eagle labs», Royal Bank of Canada: проект «Future Launch» і т. ін.).

Часу у класичних банків не так вже й багато, тому що будь-яка порожнеча завжди прагне до наповненості. Саме в цей момент і виникають проривні технології, і з’являються нові несподівані гравці.

Загалом у цьому світі будь-яка система перебуває в постійному пошуку точки рівноваги — баланс досягається в порівнянні дослідів різних взаємодій, як етап збудження системи, і зупинці на ключових оптимальних, як етап заспокоєння. При цьому баланс завжди динамічний так само, як і природа вибору, а отже завжди будуть ті, хто хоче «поговорити» і ті, хто оберуть ніколи не відвідувати банк. І, якщо прибрати екстремуми, то в більшості своїй все зводиться до наявності пропозиції в точці потреби. Все решта — форма і спосіб реалізації.

Показати ще новини
Радіо НВ
X