Один офіс — у В'єтнамі, інший — в Україні. І суворий локдаун. Чи виживе бізнес?

22 грудня 2020, 07:30

Як побудувати роботу розподілених команд в період локдауну.

Я нікого не здивую словами про те, що 2020 рік сильно відрізняється від всіх попередніх. Для кожного бізнесу він підготував випробування. І для нашого фінтех продукту у В'єтнамі теж.

Відео дня

З березня 2020-го, коли весь світ закрився на локдаун, нам довелося повністю змінити модель взаємодії і перейти в онлайн. Ускладнило процес ще й те, що В'єтнам закрився на карантин куди більш ґрунтовно, ніж Україна. Країна буквально не впускає іноземних громадян, тому потрапити туди досі — справжній квест.

Наш челендж 2020-го полягав ще й у тому, що в червні цього року ми мали вийти на стадію Break Even у продукті (коли компанія досягає точки самоокупності). Зробити це само собою є складним завданням. А умови локдауну і неможливості фізично приїхати до В'єтнаму, щоб бути там поруч з командою, ще більше все ускладнили.

Я поділюся історією того, як ми побудували роботу двох офісів з неможливістю приїжджати один до одного, а також як спільний ворог на ім'я «локдаун» згуртував наші команди і допоміг досягти задуманого — ми подолали Break Even і тепер працюємо над розвитком продукту і залученням інвестицій для зростання, а не виживання.

Отже, ось що ми зробили:

1. Дали більше повноважень локальному управлінцю

Одним з ключових чинників збереження продуктивності компанії можна сміливо назвати обов’язкову умову розширення повноважень керівника, який забезпечує роботу підрозділу, відповідального за зв’язок з клієнтами. У нашому випадку це СЕО продукту, якого ми в умовах відкритих кордонів більше контролювали, ніж у 2020-му.

Раніше у нас була модель, в якій передбачалося, що частина рішень приймаються на нашому боці, так званим місцевим кантрі менеджером. У його функції входило курирування в'єтнамського проєкту, координація його роботи. З моменту настання карантину ми плавно передали всі повноваження на місце локальному директору (СЕО). Фактично, він зараз найголовніша людина в компанії і приймає більшість ключових рішень.

Місцева команда отримала завдання всіляко сприяти його результативній роботі. І це спрацювало.

2. Зробили ще більший акцент на культурі щирості в компанії

Якщо компаніям і вдається розвиватися без дотримання принципу щирості, то це лише тому, що тотальний контроль на місцях компенсує відсутність свободи рішень. Але коли ми говоримо про розподілену команду, неможливість фізично перебувати в головному офісі, то тільки щирість і можливість відкрито оголосити про слабкі ланки і непрацюючі процеси дасть вам буст для зростання і прогресу.

Якщо ми в чомусь сумніваємося — завжди озвучуємо побоювання і обговорюємо з нашими менеджерами по той бік. Так ми забезпечуємо прозорість процесів, і вони завжди знають, що теж можуть говорити нам відкрито про проблеми.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Як правило, найбільші проблеми трапляються тоді, коли команди не говорять про проблеми своєчасно і відкрито.

3. Працюємо за спринтами і з обов’язковим фокусом

Коли йдеться про рух вперед, то важливо, щоб топ-менеджмент компанії приділяв хоча б 30% часу розвитку і новим проєктам, а не тонув у плинності. Це не завжди виходить, але ми тримаємо це в фокусі.

Є така методика планування, яка дуже схожа на відомий фреймворк з досягнення бізнес-цілей OKR (Objective & Key Results). З моменту настання карантину стало очевидним, що довгострокове планування не актуальне, тому потрібно планувати цілі короткими спринтами. Так ось, замість квартальних цілей ми скоротили термін планування до 45 днів. Грубо кажучи, плануємо тільки три спринти вперед (оскільки ми працюємо за скрамом з двотижневими спринтами).

Це дозволяє нам фокусуватися на тому, що важливо тут і зараз. Але при цьому не забувати і про розвивальні завдання.

В'єтнамський офіс. Встановлена вимога — 1,5 кв. м на людину (Фото: фото автора)
В'єтнамський офіс. Встановлена вимога — 1,5 кв. м на людину / Фото: фото автора

4. Дисципліна — наше все

В'єтнам — один з лідерів з ефективності боротьби з коронавірусом. Насамперед це пов’язано з тим, що в'єтнамці використовували маски задовго до настання коронавірусу і карантину.

Практично всі в'єтнамці пересуваються на мопедах від цього транспорту пилу з’являється надзвичайно багато). І оскільки дихати пилом людям не подобається, то вони використовують маски. Завдяки цій культурі носіння масок і абсолютно адекватному ставленню до масочного режиму (ніхто не виходив на мітинги, що маски обмежують їхні свободу і права) — коронавірус практично не вдарив по В'єтнаму.

Мопеди і маски у В'єтнамі — звичайне явище (Фото: фото автора)
Мопеди і маски у В'єтнамі — звичайне явище / Фото: фото автора

Також я звернув увагу, що в'єтнамці — дуже дисциплінований народ. Вони беззаперечно виконують вказівки держави, і їм вдалося досить оперативно загасити епідемію. Якщо уряд каже, що якісь провінції і райони потрібно закрити на карантин — ніхто не сперечається і залишається вдома.

Так ось, ця дисциплінованість в'єтнамців дала свій результат і для нас. У нас була спільна мета, у хлопців стояло завдання подолати Break Even — і ми домоглися цього.

До речі, скажу, що український офіс також вчиться дисципліни у своїх в'єтнамських колег. Тому частина нашої української команди прокидається і починає свій робочий день о 6 ранку.

5. Об'єдналися в боротьбі зі спільними ворогами — локдаун і коронавірус

Моє ключове спостереження за цей час — карантин виявився спільним ворогом для всіх бізнесів. І співробітники не виняток. А ми знаємо, що спільний ворог — це добре, навколо нього об'єднуються команди і працюють більш ефективно.

Тому я пов’язую позитивний досвід ще й з тим, що ми не просто так вирішили не бути присутнім фізично у В'єтнамі, а тому, що так нас змусив цей самий «ворог». Коли ми все це розуміємо, ми хочемо надерти ворогові дупу. За всяку ціну.

Що далі?

Всі чекають закінчення 2020-го з великими надіями на те, що світ повернеться до колишнього життя. Вірити в це хочеться, але ось готуватися варто до того, що в доступному для огляду майбутньому ми все одно не зможемо так вільно переміщатися по світу, і обмеження нікуди вмить не випаруються.

Ми рухаємося далі в заданому темпі, розвиваємо продукт, плануємо масштабуватися в інші азійські країни і покладаємося тільки на свою команду і себе. Південно-східна Азія для нас стратегічний регіон, в якому ми будемо розвиватися в найближчі 5−7 років. Попереду — найцікавіше. У березні нам потрібно було прийняти рішення, закривати продукт або боротися. Ми вибрали боротьбу, і, на щастя, це виявилося правильним рішенням. Тому ми продовжуємо боротися. У бізнесі інакше ніяк.

Показати ще новини
Радіо NV
X