Як створити ідеальну команду – рекомендує Google
Секрет ефективної роботи співробітників – у взаємодії. Поетапна трансформація команд для українського бізнесу на основі методології Вортонської школи бізнесу
Ефективність команди визначається не лише тим, хто входить до її складу. Важливіше, як люди взаємодіють між собою. Такого висновку дійшли дослідники з проекту Google Aristotle. 2016 року в The New York Times вийшла велика стаття, що містила ключові відкриття авторів проекту.
Дослідницька група, сформована Google, проаналізувала роботу 180 команд всередині компанії (115 інженерних та 65 сейлз-команд). Виявилось, що деякі групи мали однакову структуру, а їх склад навіть частково пересікався, однак ефективність сильно відрізнялась.
Причиною автори називають «групові норми»: офіційні або приховані правила взаємодії у команді. І ці норми — знову! — бувають різними. Не існує чіткого набору правил, який можна озвучити співробітникам — і на виході отримати високопродуктивну команду. Однак є деякі паттерни, на які слід звернути увагу.
5 принципів взаємодії від Google
Дослідники Aristotle Project виділили п’ять ключових ознак, що характеризують високоефективну команду.
1. Психологічна безпека. Кожен член команди відчуває, що може вільно висловлювати нові ідеї, ставити запитання та визнавати помилки.
2. Надійність. У таких командах кожен виконує свою роботу на належному рівні та з дотриманням дедлайнів. Ніхто не ухиляється від відповідальності.
3. Структура та прозорість. Співробітники розуміють свої ролі та задачі, а також вплив на загальний командний результат. Команди Google використовують методику OKR (Objectives and Key Results), щоб встановити персональні та командні цілі.
4. Значимість для себе. Робота та її результати задовольняють особисті цілі співробітника. Одна людина найбільше потребує фінансової безпеки для себе, друга хоче мати можливість утримувати родину, третя прагне самореалізації.
5. Вплив на командний результат. Кожен співробітник бачить, що його робота створює значущий для команди результат, допомагає досягти цілей організації.
Small data проти big data
До досвіду Google звертаються у своїй колонці для Entrepreneur викладач Університету Пенсильванії Дерек Ньюбері та лектор Вортонської школи бізнесу Маріо Мусса.
Науковці розповідають про дослідження Вортонської бізнес-школи, що показало схожі результати. Автори спиралися на двотижневий курс The Executive Development Program. В рамках проекту організатори дослідили роботу 100 груп протягом 100 симульованих років. Виявилось, що найкращі результати показують ті команди, котрі регулярно обговорюють базові правила взаємодії, а також час від часу перевіряють гайдлайни та коригують їх.
Доктор Маріо Мусса скористався цими результатами, аби розробити власну методологію HPT 3x3 (High-Performing Team).
High-Performing Team для українського бізнесу
Ми з партнером та співзасновницею I+J Юлією Захарченко дещо адаптували методологію HPT 3x3 і використовуємо, аби допомогти українським компаніям стати ефективнішими.
Процес трансформації включає три етапи:
1. Commit (Зафіксуй).
2. Check (Перевір).
3. Close (Закріпи).
Етап перший: зафіксуй
На першому етапі формуємо цілі (особисті і командні), ролі та норми. Власне, це те, про що говорили автори Google Aristotle Project.
1. Архітектура команди: перший тиждень починається з сесії за участі топ-менеджерів, на якій формулюємо концепцію архітектури команди. Вона має вирішувати задачі продукту та бізнесу, бути реалістичною та водночас мотивувати всіх учасників.
Варто ознайомитись з різними типами організаційних структур, їх перевагами та недоліками. Обираючи концепцію, потрібно пам’ятати про закон Конвея: всі продукти, які ми створюємо, будуть копіювати комунікаційні принципи нашої команди.
2. Формування проектної команди та перша презентація проекту: після першої стратегічної сесії формуємо проектну команду з топ-менеджерів та обираємо проектного лідера.
Проектна команда презентує проект решті колег, доносить його задачі, цінності та етапи реалізації. До команди також слід включити волонтерів з числа співробітників, які допомагатимуть в реалізації та подальшій адаптації проекту.
3. Якісні опитування команди: коли сформовано проектну групу, слід провести інтерв’ю з усіма членами колективу. Варто з’ясувати, що драйвить кожного з них, що лякає, які питання у них викликає новий проект.
Найпростіше це зробити, розбивши команду на групи до десяти учасників. Фасилітаторами можуть бути топ-менеджери зі складу проектної групи. Задача лідерів проекту — знайти відповіді на всі запитання, зняти страхи та болі, про які вони дізнаються під час цих інтерв’ю. Це може зайняти до кількох місяців.
4. Формування цілей: проектна група має визначити цілі та задачі трансформації, а також сформувати KPI. А ще — перевірити, як особисті цілі співвідносяться з командними, і знайти точки перетину.
До робочих груп варто включити майбутніх учасників команд, котрі працюватимуть над продуктами. Так кожен співробітник відчуватиме свою приналежність до формування продукту.
Коли все готово, презентуємо цілі всій команді та проводимо кількісне опитування: наскільки глибоко опрацьований матеріал, наскільки цілі зрозумілі та доступні.
5. Формування ролей, необхідних для виконання задач. Приміром, над продуктом працюють продуктові спеціалісти, продуктовий лід та проектний менеджер — три типи ролей. Функціональна класифікація залежить від архітектури команди та продуктів/сервісів, які вона розроблятиме. По кожній ролі потрібно провести зустріч з відповідними співробітниками та домовитись про цілі, зони відповідальності та компетенції в рамках ролей.
Наразі існує тенденція до генералізації ролей, так званих T-shaped people. Вона передбачає розширення ролей: у людини є основна спеціалізація (вертикаль Т), а також задачі в суміжних напрямах (горизонталь Т).
Якщо команда підтримує даний підхід, варто обговорити з кожним його вертикаль (які задачі стоять перед спеціалістом, як і за що він несе відповідальність) і горизонталь (які саме суміжні задачі людина виконує, наскільки заглиблюється у ці напрямки). Це допоможе команді сформувати очікування від одне одного.
Варто також додати допоміжні ролі: фасилітатор, адвокат диявола, арбітр, консультант тощо. Таку роль час від часу може виконувати один з учасників команди або запрошений колега. Команда має розуміти призначення ролі, її цінність у процесі.
Слід уникати ситуації, коли один учасник постійно виконує ту ж саму роль, інакше він може злитись з нею та стати аутсайдером. Скажімо, якщо хтось один буде весь час брати на себе роль арбітра, дуже швидко ця людина може стати неформальним «наглядачем», який контролюватиме команду, — і команда втратить здатність до самоорганізації.
Співставивши цілі і ролі, можна побачити, яких компетенцій не вистачає. Можливо, треба посилити команду новими учасниками або ж розвинути за рахунок навчання.
6. Формування норм комунікації: останній пункт на етапі Commit — визначення норм. Тут ми працюємо з трьома блоками: комунікація (канали та інструменти, типи зустрічей), прийняття рішень (категорії та інструменти) та розв’язання конфліктів (типи та інструменти).
Це етап, якого зазвичай найбільше чекають команди, адже він дозволяє зрозуміти, як команда організовує щоденну роботу. Також даний етап зачіпає багато питань, що лежать на рівні культурного коду організації. Скажімо, конфлікт — це добре чи погано? Наскільки відвертими ми маємо бути, коли оцінюємо роботу одне одного? Де наші межі відповідальності та прийняття рішень?
На даному етапі команди також торкаються теми делегування, для цього ми часто використовуємо інструменти Management 3.0: Delegation Poker та Delegation Board, що дозволяють команді та її лідерам в ігровій формі спробувати нові підходи у делегуванні.
Весь цей етап зазвичай займає близько місяця, а одна сесія — від 1 до 3 годин. Щоб його провести, потрібно чітко розпланувати усі зустрічі, визначити модератора для кожної, а також відповідального за обробку даних та презентацію результатів.
Від обговорень — до дій
Після етапу Зафіксуй отримуємо набір правил та норм, мета яких — удосконалити роботу команди та досягати кращих результатів. Однак усі ці правила було встановлено шляхом обговорень. Поки компанія не перевірить їх на практиці, рано говорити, що правила повні та остаточні.
На етапі Перевір кожна домовленість тестується. І майже завжди в новій системі знаходяться «баги», це нормально. Щоб виправити їх, слід проводити сталі ретроспективи, в рамках яких обговорювати попередні домовленості:
1) визначити, яка домовленість не працює;
2) визначити, в чому конкретно полягає порушення і які його наслідки;
3) визначити, що призвело до порушення (дії членів команди, дії інших команд, зміни всередині компанії або на ринку);
4) провести брейншторм та передомовитись, запустити тестовий період.
Також раз у два місяці варто проводити анкетування команди Team High Temperature Survey (анонімна анкета, що містить 5-10 запитань про основні активності команди). Опитування допоможе швидко знайти точки напруги в команді та попрацювати над ними на найближчих ретроспективах. Таким чином ви зможете постійно тримати руку на пульсі команд, вчасно реагувати на сигнали, вносити якісні зміни та формувати їхню гнучкість.
Етапи Перевір та Закріпи є циклічними та фактично безкінечними, адже кожна організація розвивається спіралеподібно. Кожен етап Закріпи фіксує домовленості, допомагає перейти на новий режим функціонування команди. Мета всього проекту трансформації команд — побудова якісно кращої команди, з новим майндсетом, націленої на постійне удосконалення.
Навіщо це мені
Методологія High-Performing Team розроблена вченими-антропологами. Вона допомагає формувати сучасну ефективну команду, яка є частиною великої організації та відображенням її культури. Серед складових цієї культури — відкритість, прозорість, чесність, залучення та відповідальність на всіх рівнях.
Не всім компаніям потрібні докорінні зміни, інколи достатньо налагодити процеси або залучити підрядника на поточний проект. Однак якщо ви ставите перед собою амбітні цілі або компанія уже вийшла на новий рівень роботи (складніші ринки, принципово інші індустрії, серйозніших клієнтів) — без трансформації не обійтись.
Робота у рамках High-Performing Team — серйозна і довготривала. Перш ніж розпочинати її, слід відповісти на питання «навіщо це мені?», «чого я прагну досягти?». Весь секрет в тому, що відрефлексована відповідь має бути у кожного члена команди — від власника до інтерна. Це складно організувати, але коли кожен має внутрішню мотивацію до змін, разом ви здатні створити щось надзвичайне.
Спеціально для НВ Бізнес
Більше думок – в розділі Експерти НВ Бізнес
