Три фрейми. Секрети ефективної наради в епоху віддаленої роботи

21 лютого 2021, 10:00

Провести швидко, прийняти якісні управлінські рішення не вимотатися і не вигоріти — напевно, основні побажання будь-якого керівника до процесу та результатів нарад.

«Нова нормальність» людства, замкненого по домівках і майже насильно вимушеного працювати віддалено, додає проблемі ефективних нарад додаткової гостроти.

Тому що нарада в епоху Covid має свою специфіку:

Відео дня
  • Онлайн-формат провокує вирішувати паралельно з участю в нараді ще якісь завдання;
  • У разі роботи з дому з питаннями наради конкурують дитячі крики, бажання поїсти, візит сантехніка та інші побутові реалії;
  • Онлайн-формат ускладнює розпізнавання емоцій і невербалки, як наслідок — набагато важче зрозуміти справжні смисли сказаних слів;
  • Онлайн-наради через особливості формату зазвичай тривають довше, вимагають більшої концентрації і сильніше стомлюють.

Тому поговоримо про те, що може зробити керівник для підвищення ефективності нарад. Я даватиму рекомендації, які годяться передусім нарадам у її класичному розумінні «форма спільного обговорення питань для прийняття рішень». І я б додала сюди ж переговори з окремих частин великих проєктів, які перебувають у стадії вже укладеної угоди, коли відбувається опрацювання процесу/завдань практичної співпраці, оскільки вони є за фактом тією ж нарадою, тільки із зовнішнім партнером.

Ділові або робочі зустрічі, основне завдання яких — мотивація, зустрічі для генерації ідей, «звітно-виборні збори», ой, тобто заходи з метою інформування без необхідності прийняття рішень я б винесла за рамки тих нарад, які ми будемо обговорювати, бо для них доречні інші підходи та інструменти, ніж для «звичайних» нарад.

Тема ефективності робочих нарад воістину безмежна, і різноманітних матеріалів щодо неї більш ніж достатньо, тому не будемо повторювати досить добре знайомі більшості речі про процедуру підготовки нарад, формування кола учасників, складання адженди тощо.

Поговоримо про ключове питання: про структуру самої наради, яка по суті і є запорукою того, що процес не буде тягнутися годинами, учасники не впадуть у непродуктивні конфлікти, і будуть прийняті оптимальні рішення, а не за принципом «більше неможливо, вирішимо хоч щось».

Структура наради — це не просто перелік питань з таймінгом. Це принципи і логіка, згідно з якими обговорюються проблеми і приймаються рішення, фактично вона мотивує учасників говорити однією мовою.

Приклад наслідків відсутності внутрішньої структури наради (реальна історія наради з розробки фінансового продукту):

1. Учасник А запитує «а навіщо ми взагалі все це обговорюємо, якщо ніхто не прикинув, чи заробимо ми взагалі на цій затії грошей?»

2. Учасник В порушує питання «а хто це все робитиме, треба наймати проєктного менеджера»

3. Учасник С — «ну-бо, обираємо постачальника продукту»

4. Інші учасники — зависли в подиві «а що ми взагалі зараз обговорюємо»?

Приклади можливих підходів і фреймів для структурування нарад.

1. Фрейм логіки розвитку процесу обговорюваного питання, наприклад:

  • Спочатку обговорюємо ввідні дані та/або контекст проблеми (чи все зрозуміло, чи є зауваження до даних/чи потрібні додаткові дані для прийняття рішення)
  • Розглядаємо альтернативні сценарії вирішення питання і оцінюємо їх за якимось означеними критеріями
  • Приймаємо рішення
  • Обговорюємо шляхи зниження ризиків або витрат прийнятого рішення

2. Фрейм ОРІП: на основі однойменної фасилітаційної техніки

Дуже добре підходить для складних, неприємних, конфліктних рішень, рішень в умовах невизначеності.

  • Які у нас є факти з приводу ситуації/проблеми/питання?
  • Які вона у нас викликає реакції/емоції? наполягаю на тому, що це треба обговорювати, оскільки прихований негатив і невдоволення погубили не одне добре рішення)
  • Як ми це інтерпретуємо? Як це все впливає на нас? Які наслідки можливі? (розглядаємо сценарії подій, виробляємо альтернативи)
  • Приймаємо рішення про дії. Які дії доцільні?

3. Фрейм щодо піраміди логічних рівнів: відмінно підходить для прийняття рішень з масштабних і складних питань. Дуже добре розгрібає «кашу» і конфлікти, спричинені саме різними рівнями обговорення: один говорить з точки зору цінностей, а інший — з інструментальної («а як ми це зробимо»), а третій обговорює, які контрдействия конкурентів можна очікувати. Всі за фактом говорять різними мовами.

У межах цього фрейму ми структуруємо обговорення за рівнями. Конкретні питання, зрозуміло формуються під задачу, я наводжу просто приклади (окремі питання можна опускати).

графік автора
Фото: графік автора
  • Чи відповідає рішення нашої самоідентифікації як організації?
  • Як співвідноситься рішення з нашими цінностями?
  • Яким чином ми зможемо реалізувати прийняте рішення? (ще радикальніше: а у нас точно є ресурси на його реалізацію?)
  • Дії: Який перелік кроків для реалізації нашого рішення?
  • Хто буде його реалізовувати? Як може відреагувати на рішення конкурентне середовище? Які ризики? З ким можна укласти партнерство для досягнення мети?

Фреймів для створення структури наради може бути безліч — я навела лише кілька прикладів. Конкретний фрейм підбирається, спираючись на розуміння цілей конкретної наради, знання специфіки команди (зокрема й типових проблем у взаємодії і комунікаціях), на поточні бізнес-пріоритети.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X