Помилки співробітників — ваші помилки. Як побудувати роботу з різнопрофільною командою

29 січня 2021, 18:15
Вы также можете прочесть этот материал на русском языке

Працювати з невеликою різнопрофільною командою складніше, ніж із великою й однопрофільною — практично під кожного співробітника потрібно вибудовувати більш-менш окремий процес, підхід, систему стимулювання. Як це зробити?

Щоб різнопрофільна команда могла функціонувати, я використовую стародавній підхід — розділяй і володарюй. Весь департамент розділений на шість команд, у кожної команди є керівник. Усі без винятку завдання на всіх співробітників, поставлені мною, кимось із інших департаментів або людьми всередині команд один одному, завжди проходять один і той самий шлях.

Відео дня

Усі нові завдання складають у беклоґ, доступний тільки для мене, який я регулярно перевіряю й очищую, повертаючи завдання на доопрацювання або розподіляючи їх між беклоґами команд (віддаю тій, компетенції якої найкраще дозволять досягти очікуваного результату). Далі тімлід сам вирішує, хто в його команді буде виконувати завдання (можливо, він сам) і коли він це робитиме.

Усі команди працюють тижневими ітераціями, і щоп’ятниці тімлід проводить зустріч зі співробітником, де вони разом набирають завдань на наступний тиждень із беклоґа.

Усередині кожної команди є щоденні зустрічі — стендапи, на яких обговорюється поточна ситуація щодо завдань (колись вони проводилися наживо, але вже більше 10 місяців відбуваються в Zoom або Google Meet). Аналогічні зустрічі є і в мене з тімлідами.

Що отримуємо на виході. Наприклад, зараз у моєї команди 1276 завдань у роботі або в беклоґу, я можу постійно бути в курсі і тримати руку на пульсі, оскільки всі завдання проходять через мене. Але при цьому я можу залишатися при здоровому глузді й не стежити за виконанням кожного завдання, і не проводити щодня або щотижня зустрічі з кожним із 30 осіб команди.

Робота зі спринтів

Завдань завжди має бути більше, ніж ви здатні виконати. При цьому потрібно вміти фокусуватися тільки на важливих й актуальних завданнях, перемикаючись на інші тільки тоді, коли закрили пріоритетні.

Такий підхід трохи збиває з пантелику людей, які дійсно люблять виконувати завдання до кінця. Надто вже він схожий на сізіфову працю. Ось чому робота зі спринту — чудове вирішення проблеми нескінченних завдань та стабільного морального стану.

Суть дуже проста: весь робочий процес розділяється на рівні ітерації (тиждень, два тижні чи місяць — кому як зручніше). Усім завданням надаємо відповідну пріорітетність (за будь-якою зручною схемою) і дуже приблизно оцінюємо в годинах. А потім на одну ітерацію набираємо максимально можливу кількість завдань, виходячи з пріоритетів й оцінки часом.

Так, багато завдань неможливо чітко оцінити в годинах — це варто просто прийняти як факт і на певний час забути про цю проблему.

Термінові завдання можуть надійти під час сформованої ітерації — це теж нормально. Якщо завдання дійсно термінове, то його просто потрібно оцінити в годинах і поставити замість якогось іншого з аналогічною вагою.

Під час ітерації вас не бентежить: які там ще завдання є, які нові завдання надійшли, чи ті завдання ви робите тощо. Ви виконуєте спринт — чітко зрозумілу мету (виконати обсяг завдань) із чітким дедлайном (до кінця спринту).

Вища ступінь делегування

Є в мене такий метод. Співробітник приходить з якоюсь ідеєю, я уважно слухаю, потім відкриваю в Телеграм діалог із ним, включаю запис аудіоповідомлення і прошу тезово надиктувати самому собі ідею, потім поставити в роботу і зробити її.

Співробітник може розцінити це, наприклад, так: навіщо мені взагалі потрібен керівник, якщо я сам усе придумую і роблю, а він просто киває.

Може, співробітник і має рацію, але обов’язково потрібно враховувати те, що відбувається «під капотом».

1. Керівник має швидко оцінити ідею: чи варто на неї витрачати час і чи буде вона потенційно вигідною.

2. Зрозуміти, чи варто витрачати на неї час саме цього співробітника: які в нього є інші завдання, скільки триватиме реалізація, скільки коштує година часу й на що ці гроші ліпше витратити.

3. Урахувати, яких інших процесів стосуватиметься реалізація ідеї і кого потрібно про це повідомити.

4. Пам’ятати, яких процесів стосуватиметься відволікання співробітника на реалізацію ідеї, чи можна їх поставити на паузу або взагалі пожертвувати ними заради нової ідеї.

5. Зважити всі потенційні ризики в разі, якщо ідея не злетить, і чи можна їх узагалі допускати.

6. Вирішити, кому довірити реалізацію цієї ідеї — тому, хто запропонував, або іншому. Хто її поліпшить, хто менш завантажений. Чи не образиться співробітник, що його ідею втілить інший, або ж чи не засмутиться, що його змушують реалізовувати власну ідею самотужки.

І ще десь 20 мікрорішень і аналітик, які зберігаються в голові і змінюються від ролі до ролі й від бізнесу до бізнесу.

Зробити все це потрібно так швидко, щоб коли співробітник закінчить формулювати ідею, у керівника вже були готові відповіді на всі ці питання.

Я (не) перевірив

Коли хтось незадоволений роботою вашого підлеглого, а ви при цьому не маєте почуття провини — із вами щось не так.

Хороший керівник змушений відчувати не тільки провину, а й відповідальність за те, що роблять його співробітники. Байдуже їхній досвід, рівень самостійності й минулі досягнення. Якщо ви керівник — ви не тільки навчаєте й направляєте, ви ще й перевіряєте, і поділяєте відповідальність.

Авжеж, якщо співробітник нафакапив, то ви обов’язково з ним потім розберетеся в ситуації. Ви вкажете на помилки, попросите бути уважнішим. Домовитеся й поміркуєте, як зробити, щоб він таких помилок допускав менше.

Але, якщо помилку помітили не ви, якщо вже хтось лає його роботу — вважайте, що лають вас. Тому що, якщо розібратися, то це ваша погана робота. Якщо ви перевіряли роботу, а потім виявилося, що зроблена вона неналежно, — то це ваша провина. Співробітник уже переклав відповідальність на вас після того, як ви сказали «Я перевірив».

Якщо ви не перевіряли роботу, довіряючи досвіду й рівню співробітника, а він нафакапив — то це ваша провина, ви погано навчили, лінувалися, зарано передали відповідальність.

Хороша новина в тім, що помилок припускаються всі, і досвід факапів значно важливіший і корисніший, ніж досвід успішних історій. Але якщо не вказувати на помилки й не проводити роботу щодо їх запобігання, то й цінності досвіду в цьому не буде, і почуття відповідальності не з’явиться.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

poster
Картина ділового тижня

Щотижнева розсилка головних новин бізнесу і фінансів

Розсилка відправляється по суботах

Показати ще новини
Радіо НВ
X