Секрети виживання в кризу. The show must go on, no matter what

7 липня 2020, 07:30

Зараз важливо швидко адаптувати бізнес до нових реалій. Як це зробити?

Сьогодні все інформаційне поле перенасичене закликами бути максимально гнучкими, полюбити невизначеність і радіти кожній кризі як американським гіркам. Так, змінюватися також природно як і жити. Але ми, люди, розуміючи це, все одно боїмося змін і уникаємо їх до останнього. Саме тому, по-справжньому нас змушують змінюватися тільки сильні потрясіння, виклики і, на жаль, втрати.

Відео дня

Все ж сьогодні бізнесу і всьому людству вкрай необхідно швидко адаптуватися. І зробити це повинні ті самі люди, які так не люблять змін. Як бути?

1. Надзвичайний стан — нова нормальність

У кожній організації у людей повинен бути чіткий протокол і, найважливіше, розуміння того, як вони будуть працювати в разі раптової кардинальної зміни обставин. Карантин, воєнний стан, природний катаклізм, обвал валюти або «маски-шоу» — кожна людина повинна ясно розуміти що робити в цих ситуаціях і як стійко виконувати свої обов’язки в новій реальності. Звичайно ж, скільки сценаріїв не пиши — все не передбачиш ніколи. Тому, лідерам організацій зараз особливо важливо регулярно спілкуватися з колективами, відповідати на запитання, що хвилюють, і давати максимальну ясність людям.

Також, всі можливі процеси повинні бути цифровізованими, а робота команд і прийняття будь-яких рішень стати можливими і ефективними в віддаленому режимі. Виправдання на кшталт «вирішимо, як повернемося в офіс» або «коли все нормалізується» більше не працюють. Хто не звик по інтернету, телефону або роботи з дому — краще швидко звикайте. Надзвичайна ситуація, тією чи іншою мірою, це нова нормальність.

Ми в UFuture, як і багато наших портфельні компанії і проекти, швидко адаптувалися до карантину і всіх обмежень. Ми знаємо, що робити в надзвичайних ситуаціях, куди звертатися за допомогою, і як працювати і зв’язуватися один з одним 24/7. І ми готові не просто бути напоготові, а жити напоготові. І не шукаємо ніяких виправдань для зупинки не тільки поточних проєктів або угод, а й для розвитку нових. The show must go on (no matter what).

2. Низькі витрати = конкурентоспроможність

Як це не банально, але скорочувати собівартість і витрати потрібно завжди, незалежно від економічних циклів. А під час кризи це обов’язково для всіх і кожного.

По-перше, це необхідно для забезпечення оборотного капіталу, який є кров’ю будь-якого бізнесу. Так, в довгостроковій перспективі активи і ефективні бізнес-моделі набагато важливіші за гроші. Але під час кризи, оборотний капітал є критичною запорукою виживання, без якого ваш бізнес просто спливе кров’ю (англійською красивіше: «hemorrhage cash»), навіть з цінними активами і хорошою бізнес-моделлю. У підсумку доведеться звільняти людей і розпродавати активи. Судіть самі: адже обсяг активів і бізнес-моделі авіаліній, сервісів з прокату автомобілів або видобувних компаній не стали менше або гірше, чи не так? Але ці бізнеси, переважно, низькомаржинальні, тому їх запас оборотних коштів невисокий навіть щодо постійних витрат. Ось вони зараз і виживають тільки на держдопомоги або взагалі банкрутують.

Але справа не тільки у важливості ліквідності під час кризи. Якщо ви не працюєте над постійним скороченням собівартості і витрат — будьте впевнені, що це роблять ваші конкуренти. А це значить, що вони стануть ефективніше і рано чи пізно вас з'їдять. Відповідно, грамотно ріжте «кости» і будьте «lean and mean» («підтягнутими і небезпечними»), інакше ваш клієнт полюбить іншого.

Ми ще в березні істотно скоротили операційні витрати, так само вчинили і багато наших компаній і проєктів. У підсумку, ми навчилися робити більше меншими ресурсами. І навіть коли економічне зростання відновитися, ми залишимося більш продуктивними і конкурентоспроможними.

3. Продуктивність, продуктивність, продуктивність

Ось куди точно слід інвестувати час і кошти під час кризи — це в продуктивність праці (або продуктивність). Продуктивність — найважливіший критерій ефективності виробництва будь-якого товару або послуги. Простими словами, це обсяг грошей, який приносить кожна робоча година. Кожен процес, долар і людина в бізнесі повинен бути фанатично націлений на підвищення продуктивності. Робити швидше, якісніше і дешевше — це не набір суперечливих слів, а постулат будь-якої успішної організації.

Постійно підвищувати продуктивність нелегко. Це вимагає не тільки перманентного поліпшення, навчання, креативності та застосування передових знань і технологій, але і безперервної зміни процесів, своїх звичок і, найскладніше, зміни людей. А часто і їх заміни.

За даними Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), на 2019 р п’ятірка країн-лідерів за продуктивністю це: Ірландія — $ 103 на людино-годину, Люксембург — $ 95, Норвегія — $ 85, Данія — $ 74 і Голландія — $ 68.

Але тільки не кажіть мені, що продуктивність це якась складна матерія для багатих розвинених країн. Зовсім навпаки: підвищення продуктивності це головне завдання всіх країн, що розвиваються, які вибудовують свої економіки, конкурують за інвестиції і відвойовують частки на світових ринках.

Не вірите? Ось п’ятірка країн, які найбільше збільшили свою продуктивність з 2010 по 2019 рр .: Ірландія + 42%, Коста-Ріка + 28%, Болгарія + 27%, Словаччина + 20% і Хорватія + 19%. Як вам? Деякі з них наші сусіди і всі в недавньому ізгої світового економічного прогресу. А в Україні середня продуктивність праці - $ 5 на людино-годину (за даними економіста Томаса Купе, 2013 р після чого вона, безумовно, впала з 2014 р, але потім було зростання до 2020 р, тому, в середньому, цифра не змінювалася). Думаю, далі пояснювати не потрібно.

Виправдання на кшталт «вирішимо, як повернемося в офіс» або «коли все нормалізується» більше не працюють.

На підприємствах нашої групи ми вже давно впроваджуємо систему управління LEAN і інші сучасні інструменти підвищення продуктивності. Зокрема й тому, деякі з наших компаній росли навіть під час карантину.

4. Горизонти бувають різні

У світі де все прискорюється, цикли в економіці і життя компаній скорочуються, а «breaking news» (надзвичайні новини) стають буденністю, горизонти планування повинні збільшуватися й скорочуватися одночасно. Це не головоломка, зараз поясню.

З одного боку, компанії повинні відслідковувати довгострокові тенденції, щоб розуміти, а чи потрібен взагалі буде їхній продукт або сервіс через 5, 10 або 20 років. Чи не вб'є його автоматизація або який-небудь замінник «дисраптор» з іншої галузі? Чи не стане він моветоном через соціальні чи політичні тенденції? Чи виживе він у епоху зміни клімату, розосередженої глобальної економіки і нових холодних і гарячих війн? Якщо не замислюватися над усім цим, то навіщо класти 10 років свого життя на створення того, що стане неактуальним через 12 років? Тому, майже будь-який бізнес повинен мати і постійно оновлювати своє довгострокове бачення, особливо під час кризи.

З іншого боку, криза — це час особливої волатильності і невизначеності. Тому, горизонт операційного планування та виконання в кризу повинен бути максимально скорочений, щоб забезпечити гнучкість і можливість швидко підлаштовуватися під обставини. Наприклад: місячні цілі/підцілі і тижневі спринти з досягнення цих цілей. При цьому, щоденні планерки до 15 хв., моніторинг виконання завдань і корекція, за потребою. Ми так працюємо в UFuture, і це дуже ефективно. Річні КПЕ, особливо зараз, це вже рудимент і десь навіть самообман.

Повторюся, це ніяк не скасовує довгострокового бачення і планування. Просто волатильна реальність все більше раптово змінюватиме наш шлях до заповітних вершин і ми зобов’язані навчитися не зволікаючи прокладати нові маршрути.

5. Не «або або», а «і і»

«Найважливіше і найважче — це не пошук правильної відповіді, а пошук правильного запитання» (Пітер Друкер). Не правильно постійно ставити питання: або вітчизняний ринок, або закордонні; або поточні продукти/галузі, або нові. Такий підхід «або або» точно не забезпечить майбутнього вашого бізнесу.

Звичайно ж, дуже важливо розуміти і усвідомлювати свою кореневу компетенцію, продукт, ринок. Це хребет вашого бізнесу, на основі якого може розвиватися все нове. Тому, під час кризи ні в якому разі не можна забувати про свій основний бізнес, який, найімовірніше, буде годувати вас у цей складний кризовий час.

У той же час, важливо використовувати стабільні доходи від кореневого бізнесу для розвитку нових напрямів, які, з часом, забезпечать еволюцію компанії і її успіх в майбутньому. І криза це точно не привід закинути якірний бізнес або розвиток нових, як раз навпаки: це час посилити і прискорити і те, і інше.

Наприклад, в UFuture ми чітко розуміємо, що девелопмент — це наш кореневий бізнес. Цей бізнес дозволяє нам рости і розвиватися в інших галузях: інноваційні парки, відновлювана енергетика, промисловість, фармацевтика та IT. Ми віримо, що майбутнє за високими технологіями і комплексними екосистемами, й інвестуємо в це. Але це не заважає нам розвивати нові проєкти в девелопменті. Наприклад, ми будуємо житлові квартали в межах наших інноваційних парків, а інвестиції в вітряні електростанції не виключають початку і нових девелоперських проєктів. Звичайно ж, ми будемо чітко орієнтуватися на попит і на свої фінансові можливості, і на все і відразу ніколи не вистачає. Але вибір між «розумний» або «красивий» теж вже архаїзм. Хіба ви не помітили, що в сучасному світі це, як правило, вже завжди йде в комплекті?

Сподіваюся, ці думки і реальні приклади вам знадобляться або, хоча б, спонукають на корисну думку. Навіть якщо ви не згодні з чимось у цій статті і маєте протилежну думку — відмінно, значить моя «неправда» ще більше простимулює вас рухатися до вашої «правди». Так чи інакше, я б хотів побажати всім нам рухатися вперед, а не озиратися назад. Навіть якщо попереду шторм коронакризи і невідомого майбутнього, яке захоплює і лякає одночасно.

Показати ще новини
Радіо НВ
X