Порушувати правила. Як зробити так, щоб стратегія компанії працювала

15 листопада 2019, 14:15
Вы также можете прочесть этот материал на русском языке

П’ять ефективних методів управління

Матеріал підготовлено у співавторстві з консультантом EBS Володимиром Проданюком.

Декілька років тому журнал Harward Business Review опублікував результати опитування, проведеного компанією Strategy& і підрозділом стратегічного консалтингу PwC серед 700 респондентів, які обіймають керівні посади в найбільших світових компаніях. Суть опитування полягала в тому, що респонденти мали оцінити керівників своїх компаній за двома критеріями:

Відео дня

вміння розробляти стратегію;

вміння втілити її в життя.

За кожним з критеріїв існувало три типи оцінки: нейтрально або нижче, ефективно, високоефективно. Як показало дослідження, тільки 16% вищих керівників мають високу ефективність щодо уміння розробляти стратегію або реалізувати її, 8% були високо ефективні в обох умовах, і 63% були оцінені нейтрально або нижче, щонайменше за одним з вимірів.

Із цікавих висновків дослідження можна зосередитись на двох:

перший висновок про те, що половина з вищих керівників провідних компаній, хто виявився ефективний або в розробленні стратегії або в її реалізації, виявилися сильними в обох навичках. А отже, можна зробити припущення, що всі, хто зможе «прокачати» навик у створенні стратегії, зрештою може досягти успіху в її реалізації і навпаки.

другий висновок, який є набагато важливішим, особливо щодо теми цієї статті — коли дослідники проаналізували, які компанії, на думку опитаних, ефективні і в розробленні стратегії і у виконанні, виявилося, що найчастіше такі компанії не дотримуються переважної практики в своїх галузях. Іншими словами, вони порушують правила. До переліку компаній, ефективних в обох вимірах, потрапили, наприклад, Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Haier. Топ-керівники цих компаній застосовують на практиці методи управління, які суперечать загальноприйнятим канонам. Серед цих методів можна виокремити п’ять, як-от:

1. Такі компанії прагнуть до ідентичності. Вони не гасають між різними ринками, вишукуючи одномоментні можливості. Компанії та їх керівники мають чітке уявлення про те, що вони роблять найкраще. Вони розробляють тверду ціннісну пропозицію і створюють собі такі стійкі конкурентні переваги, які діятимуть протягом тривалого часу.

Наочним прикладом такої компанії може бути ІКЕА. Шведський виробник меблів, навіть ставши одним з провідних світових брендів, завжди залишався вірним своїй ідентичності. Місія ІКЕА: «Змінити на краще повсякденне життя багатьох людей». І компанія невідступно слідує своїй місії вже багато років, постійно вивчаючи побут і повсякденне домашнє життя людей у тих країнах, де вона представлена. А потім створює товари, які є доступними і одночасно привабливими для найширших верств населення. Цьому ж сприяє модель «зроби своїми руками» (Do It Yourself), яку активно використовує виробник.

2. На відміну від більшості компаній, де керівники вважають, що для розвитку і успіху необхідно перейняти кращі практики своєї галузі і надалі регулярно проводити бенчмаркінг, в компаніях, які виявилися успішними і в стратегії, і в реалізації, застосовується інший підхід. А саме — перенесення стратегії в буденність. Спочатку вони створюють власні індивідуальні можливості, продукти, бізнес-моделі, які вирізняють їх від інших компаній. Потім вони масштабують свої досягнення.

Наприклад, іспанський ритейлер одягу Inditex, відомий своїм брендом одягу Zara, перевернув індустрію моди з ніг на голову. Постійно вдосконалюючись у сфері швидкого модного дизайну, компанія змогла до мінімуму скоротити період від створення до запуску в серійне виробництво. Zara виробляє більше 11 000 різних найменувань на рік, при цьому їй знадобиться всього 4−5 тижнів, щоб вивести в продаж товар зі стадії дизайну, і всього 2 тижні, щоб внести невеликі зміни в дизайні продукції, що вже випускається.

Прискорення процесу виробництва дозволяє компанії швидше і легше відповідати на запити клієнтів. При цьому компанія — це вертикально інтегрована мережа роздрібної торгівлі, тобто власне займається не тільки дизайном, виробництвом, а й торгівлею. На відміну від схожих розповсюджувачів одягу, Zara безпосередньо контролює більшу частину виробничого ланцюга. 50% продукції виробляється в Іспанії, 26% — в інших частинах Європи і 24% — в Азії та інших країнах. У той час, як конкуренти виносять виробництво в країни Азії, Zara виробляє свої наймодніші моделі на власних фабриках у тих регіонах Іспанії і Португалії, де праця найманих робітників дешевша, ніж у всій Західній Європі. Така модель дозволяє Zara щорічно постачати десятки тисяч нових дизайнів одягу на рік у більш ніж 1900 магазинів у всьому світі.

3. Багато компаній вбачають проблему комунікації, як серйозну перешкоду при реалізації стратегії. Якби вони змогли правильно донести до своїх співробітників нову корпоративну стратегію, це б дозволило швидко подолати опір нововведенням, що відбувається зсередини. Однак всередині компанії вже може скластися своя корпоративна культура, яка буде суперечити всім запропонованим змінам. Тут доречно згадати відомий вислів Пітера Друкера про те, що «культура з'їдає стратегію на сніданок». Компанії, які досягли успіху в обох напрямах, поводяться цілком інакше. Замість спроб вносити зміни організаційної структури або системи цінностей, які можуть мати руйнівні наслідки, вони використовують свою корпоративну культуру як конкурентну перевагу. Використовують силу укоріненого корпоративного мислення і поведінки для стимулювання змін.

Як приклад можна навести Google — компанію, де корпоративна культура є одним з найважливіших факторів, що долучають тисячі фахівців щорічно. Google дуже дбайливо ставиться до створеної ним корпоративної культури. Наприклад, в жовтні 2018 року компанія відкликала свою заявку на участь у тендері контракту з Пентагоном на $10 мільярдів. Контракт стосувався розроблення хмарного рішення, і Google не уклав угоду, побоюючись, що оборонний контракт суперечитиме його власним принципам, які обмежують військове застосування штучного інтелекту. Співробітники компанії вже протестували проти роботи над окремим контрактом Міністерства оборони і на цьому тлі корпорація вирішила не продовжувати роботу над хмарою Об'єднаної оборонної інфраструктури підприємства (Jedi). Незважаючи на те що контракт передбачав програму на кілька років і міг суттєво просунути Google в розробленні хмарних технологій і таким чином нівелювати відставання від лідерів ринку Amazon і Microsoft.

4. Зазвичай компанії під час періодів кризи намагаються скоротити витрати в усіх напрямах, економлячи на всьому. Але компанії-лідери скорочують витрати дуже локально, щоб стати сильнішими. Вони стратегічно розподіляють свої ресурси, подвоюючи ті деякі можливості, які є найбільш важливими, і скорочуючи все інше.

Так, Lego перетворилася з компанії, що в 2004 році втрачала по мільйону доларів на день, на найбільшого в світі виробника іграшок в 2015-му. Lego витрачала солідні кошти на виробництво одягу, на тематичні парки, тобто сфери, де компанія ніколи не змогла б досягти прориву. Lego вийшла з частини бізнесів і зосередилася на тому, що робить Lego по-справжньому унікальною. Наприклад, розвиток цифрових електронних ігор, робототехніка і розвиток глобального співтовариства Lego. По цеглинці це повертало Lego до прибутковості. Про успіхи компанії може свідчити той факт, що в 2018 році Lego очолила рейтинг ТОП 100 найбільш шанованих європейських компаній, потіснивши з першого місця такі поважні бренди, як Bosch і Rolex.

Опитування, проведене Інститутом репутації, пов’язує успіх данського виробника іграшок з «сильною прихильністю» ідеї створення корпоративного бренду, а також з його корпоративною соціальною відповідальністю і цілеспрямованістю, про що свідчать такі новинки, як екологічно чистий конструктор, в якому деталі виготовлено з цукрової тростини.

5. Нарешті, п’ята особливість успішних компаній полягає в тому, що вони не намагаються просто стати гнучкими. Компанії та їх вищі керівники не реагують на зовнішні зміни настільки швидко, наскільки це можливо. Натомість вони формують своє майбутнє, створюючи зміни, які вони хочуть бачити.

Starbucks — класичний приклад. Його клієнти вважали, що вони просто хочуть кави, але генеральний директор Говард Шульц прагнув створити для людей «третє місце», крім дому і роботи. Компанія налічує 22 000 магазинів і продовжує розвивати свою концепцію й домінувати в створюваному нею просторі «кава і суспільство».

Управління такими корпораціями, як ті, що брали участь у дослідженні, вимагає великої відповідальності. Ось чому якість і рівень вищого керівництва є надто важливими. Керівники компаній уникають загальноприйнятих поглядів не заради невідповідності як такої, а тому, що вони зосереджені на фундаментальних питаннях стратегії компанії, зокрема таких, як-от: ким ми хочемо бути? які цінності ми хочемо запропонувати? І вони також зосереджені на фундаментальних питаннях реалізації стратегії: що ми можемо робити так добре, що ніхто інший не може? які ще можливості нам потрібно розвивати? як ми будемо проектувати, створювати і масштабувати ці можливості і використовувати їх?

Вони розглядають всі ці питання одночасно, знову і знову обговорюючи їх зі своїми командами, домагаючись того, щоб стратегія і її реалізація були тісно пов’язані між собою в кожному прийнятому рішенні. Не пообоюючись відступати від правил, вони створюють власні правила гри і при цьому досягають неабияких успіхів.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

poster
Картина ділового тижня

Щотижнева розсилка головних новин бізнесу і фінансів

Розсилка відправляється по суботах

Показати ще новини
Радіо НВ
X