Цифрова (не)трансформація бізнесу. Найгірше для компанії зараз — залишатися в фазі неприйнятого рішення

14 вересня 2020, 07:20

Як в умовах бюджету виживання зберегти темп адаптації під нещадний COVID-онлайн?

В умовах пандемії і глибокої соціально-економічної кризи, більшість СЕО зіткнулися з проблемою фінансування змін у компанії. Швидкість, з якою навколишній світ став змінюватися в коронакризову епоху, можна порівняти з черговою ракетою Маска або капіталізацією Apple.

Відео дня

Водночас, для багатьох — це стало причиною непростої дилеми — як, в умовах «бюджету виживання», зберегти темп адаптації під нещадний COVID-онлайн, і нову, вимушену лояльність клієнта, що поступово переходить у режим повної відсутності цієї самої лояльності.

Як правило, я спостерігаю два антагоністичних сценарії реакційної моделі менеджменту:

1. Модель «адептів маятників», які вірують, що як тільки вакцину винайдуть, локдаун знімуть — світ повернеться до свого попереднього стану — тому зараз потрібно тимчасово затягнути пояси тугіше, підтримувати мінімальне життєзабезпечення і просто перечекати бурю. Це означає практично повний стоп на цифрові інвестиції, оскільки є критичніші пріоритети.

2. Модель «послідовників безстрашного Ілона». Як правило, вона доповнюється інгредієнтами вітчизняного героїзму й овер-оптимізму. Тобто має на увазі будівництво найінноваційнішого космічного корабля в пустелі, водночас величезний бюджет шуканої затії призводить до того, що у верблюдів, які тягнуть віз із комплектуючими, доводиться забирати воду і скорочувати харчування, а їх чисельність зменшувати вдвічі. Що в підсумку позначається на темпах, як, а також структурній цілісності організації.

Обидва перерахованих вище сценарії стратегічно неправильні і обмежені. З першим все більш-менш зрозуміло — світ ніколи не буде колишнім, а вселенський еволюційний експеримент незмінно буде продовжений через виведення штучного інтелекту в повноцінного актора системи взаємодії. Представлений нещодавно Neuralink, лише перша показова ластівка в цьому процесі. А значить і відсидітися не вийде, інакше можна застигнути іржавими руїнами старого світу, що розсипаються, з пакетом жалю про колишню велич.

Подібну картину пост-радянської «піраміди» можна спостерігати в кожній області України. Такий сценарій апріорі безвихідний.

Що стосується другої моделі, то тут дещо складніше. Світова економіка проциклічна, зараз ми проживаємо одну з найглибших криз від часів Другої світової війни. Тому, вкрай важливо з одного боку підтримати бюджет змін, а з іншого — жити відповідно до статків, враховуючи конкретну специфіку відновлення галузі і рівня попиту. Набагато гірше і небезпечніше — не добудувати надсучасний корабель через брак коштів, ніж будувати трохи повільніше і ітераційно, в кожен момент часу, маючи на руках робочу модель, яка хоча б мінімально відповідає базовим клієнтським очікуванням. Кризовий час, як правило, і так наповнений негативними wow-ефектами, тому на перший план виходить цілісність, як цінність, а не фрагментарний спалах. Винятком може бути відносно дешева проривна технологія, яка влучає в ціль вузьконаправленого попиту. Але так таланить рідко.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів НВ
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

З огляду на вищевикладене, я пропоную компромісну модель, яка дозволяє збалансувати зовнішні і внутрішні чинники для побудови оптимальної стратегії і бюджету змін. Слова Digital, Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, Sprint щільно увійшли в наше життя, асоціюючись з чимось прогресивним і новим, але, насправді, будучи лише інструментарієм нового часу для проведення змін. Менеджмент багатьох компаній, пройшовши низку тренінгів і «silver bullet» консультаційних сесій, приходить в офіс своєї умовної кав’ярні, організовує таунхол, і палкою мотиваційною промовою з барної стійки переконує всіх, що ось тепер ми розженемося! Головне, щоб тільки не в стіну.

Щоб Digital shift став дійсно усвідомленим шляхом, а не даниною моді, важливо розрізняти два поняття:

1. Цифрова модернізація.

2. Цифрова трансформація.

Кожне з них має своє призначення, але часто їх плутають в амбітному ражі «Go Digital». Тут важливо собі відповісти на головне питання — наскільки далеко ви готові зайти в своїй цифровій стратегії в умовах фазового переходу? Ви переслідуєте мету підвищення організаційної та операційної ефективності, або готові замахнутися на трансформацію свого бізнесу на рівні ДНК.

Я пропоную компромісну модель, яка дозволяє збалансувати зовнішні і внутрішні чинники для побудови оптимальної стратегії і бюджету змін

Отже, що ж світова практика відносить до поняття цифрова модернізація. Як правило, це процес оновлення або впровадження нових бізнес-орієнтованих технологій (хмарні сервіси, колабораційні платформи, ERP тощо). Для досягнення більшої структурної ефективності, зниження витрат і спрощення процесів. Основний фокус модернізації лежить на інфраструктурі загалом, і операційній складовій для оптимізації фронт-енд інтерфейсу (UI), і користувальницького досвіду (UX), а також системи управління даними.

Така стратегія дозволяє знизити критичну залежність від старих монолітних систем і зменшити хедкаунт на їх супровід. Останнє дуже важливо, оскільки дорожнеча і ринкова ексклюзивність таких фахівців призводить до постійної плинності персоналу, залишаючи, за статистикою, більше ніж 47% незакритих вакансій.

Ще однією перевагою такого підходу, є можливість інкрементального впровадження змін, без істотного впливу на безперервність бізнес-процесу. Це особливо важливо в умовах кризово-обмеженого бюджету, коли можна варіювати темп і обсяг змін.

Цифрова трансформація — набагато глибший процес. Насправді, 2/3 компаній, озвучуючи плани з масштабної цифрової трансформації, підміняють поняття і, в кращому разі, здійснюють глибоку модернізацію, не отримуючи очікуваного ефекту. Адже тут до традиційних процесів і технологій/платформ додаються два найскладніші сектори — люди і управлінська модель. Саме це і дозволяє здійснювати квантовий стрибок. Тут, дуже важливо зрозуміти, що приклеєний спойлер до машини не зробить автоматично її гоночним болідом. Часто саме такий підхід призводить до провалу цифрової трансформації. Щоб уникнути «дитячих хвороб», я зазвичай виділяю п’ять основних моментів, на які варто звернути увагу:

1. Необхідність повного залучення СЕО в роль головного драйвера змін. Останніми роками мода на трансформаційні варіації з трьох літер (СTO, CDO, CCO) поступово проходить, залишаючи прагматичні традиційні квадрати CEO-CIO-COO-CMO/СBO.

2. Консенсус стратегічних пріоритетів між CIO і CMO/CBO. Перший може бути надмірно зосереджений на досягненні операційної ефективності, а другий — на клієнтській залученості. Насправді обидва ці чинники взаємодоповнювальні.

3. Внутрішньосистемний опір змінам. За моїми спостереженнями — це найскладніший підводний камінь, об який розбився не один трансформаційний корабель. У середньому кожен п’ятий співробітник вважає, що трансформаційні проекти — це марна трата часу.

4. Темп змін і якісна пріоритезація. Тут найчастіше в основі лежить традиційний овер-оптимізм всіх дорожніх карт, які мають на увазі здійснення дива за 18−24 місяці. Я цей ефект називаю філософією «let hundred flowers bloom». Але життя й економіка все розставляють на свої місця, тому в половині випадків базовий процес заходить далеко за 36 місяців. І тут закладена одна з ключових бомб, вибух якої одного разу може знести контракти менеджменту. Тому що кожна дорожня карта обов’язково включає очікуваний ROE і ROI ефект, і коли термін його експозиції починає істотно затягуватися, власник просто не готовий довше чекати його матеріалізацію, особливо під час кризи.

5. Баланс між бек і фронт-енд. На жаль, попри всі декларації про те, що клієнт на першому місці, саме бек-енд найчастіше першим отримує інноваційну ін'єкцію.

Кожен з викладених вище шляхів має свої переваги й обмеження. Але в кінцевому підсумку обидва сходяться в одній точці, відрізняючись тільки об'ємом інвестицій, швидкістю руху, масштабністю і черговістю змін. Ця криза відрізняється від попередніх тим, що 90% компаній перебувають у стадії виживання, часом навіть не усвідомлюючи цього. Жертв буде набагато більше, ніж нам здається, а вимоги нової реальності настільки високі, що найгірше, що можна зробити, це залишитися в фазі «неприйнятого рішення».

Показати ще новини
Радіо НВ
X