Change-managers: Чи може бізнесовий топ-менеджер змінити держслужбу

27 грудня 2019, 17:00

Бізнесмен потрапляє на держслужбу. Він почувається кимось між Бетменом і Джокером — з одного боку, він прибув рятувати Готем-сіті, але з іншого — бачить, що Готем-сіті в шоці і його не розуміє

«Нам потрібні бізнесмени на держслужбі, аби змінити підходи і стряхнути пил „совка“ з високих і не дуже кабінетів», — часто чуємо ми.

І от, такий бізнесмен нарешті потрапляє на держслужбу. Він почувається кимось між Бетменом і Джокером — з одного боку, він прибув рятувати Готем-сіті, але з іншого боку, бачить, що Готем-сіті в шоці і його не розуміє.

Відео дня

Є всього два сценарії: або система поглинає і перетравлює такого топ-менеджера з бізнесу, або ж весь механізм виходить з ладу через повну розбіжність у підходах між керівником та робітниками

І зрештою, є всього два сценарії: або система поглинає і перетравлює такого топ-менеджера з бізнесу, або ж весь механізм виходить з ладу через повну розбіжність у підходах між керівником та робітниками.

Як же «подружити» новітні зміни з усталеною системою? Як топ-менеджеру (хоч з бізнесу, хоч зі старої-доброї держслужби) трансформувати управління, отримавши ефективну команду з високим рівнем ефективності? І нарешті, без чого не відбудеться реформа державного управління в Україні?

Реформи неможливі без класного системного менеджменту, особливо на середніх та нижчих рівнях, а саме там відбуваються мегаважливі процеси, знані в бізнесі як «execution is a key»

Саме тому минулого року ми з Командою підтримки реформ Мінекономіки із залученням зовнішніх консультантів Deloitte Ukraine розпочали масштабний проект зміни управлінської культури всередині Міністерства, де працює зараз близько 1 000 людей.

За дороговказ взяли концепцію високоефективної організації (high-performing organization), яка:

— Чітко знає, заради чого працює (why:місія)

— На всіх рівнях знає, що саме робить для того, щоб реалізувати свою місію (what: стратегія, пріоритети та культура)

— Знає як це все зробити (how: модель компетенцій, робочі процеси, структура, КПЕ/ОКР, HR-процеси, цінності та поведінкові індикатори).

Головним задумом була зміна поведінки людей і способів їхньої комунікації та взаємодії. Тобто змінити те, що формувалось під впливом незліченних зовнішніх та внутрішніх факторів роками — і роками ж не змінювалось. Це мало б дозволити не лише покращити результати роботи, а й закласти суттєвий базис абсолютно нової корпоративної культури в держсекторі.

В бізнесі це називають culture transformation projects. Зазвичай це найскладніші та найтриваліші проекти

В бізнесі це називають culture transformation projects. Зазвичай це найскладніші та найтриваліші проекти. Статистика говорить, що лише близько 20% таких проектів вдаються. В основному, ініціюють та лідують такі трансформації - СЕО та/або власники, з великим залученням команди топ-менеджерів та зовнішніх консультантів.

В державному секторі на пострадянському просторі таких трансформацій за 30 років майже не відбувалось — але сподіваюсь, що нова генерація менеджерів, що прийде таки на держслужбу, зробить ставку на якісний та системний менеджмент. Тож, можемо назвати себе першопроходцями і поділитися досвідом, що робити і чого не робити бізнес-десанту, що висадився в державному органі та ставить перед собою амбітну мету його перетворення на сучасну прогресивну структуру.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів НВ
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Отже, що нам вдалося зробити за цей рік, щоб змінити організаційну культуру, та що допомогло або заважало.

1. Усвідомлення своєї місії, ролі та цінності, що очікує суспільство від конкретного державного органу. І як результат — перехід від процесного мислення на кшталт «наш KPI — провести круглий стіл зі стейкхолдерами» до більш амбітних вимірюваних цілей, наприклад «провести NPS із залученням +Х стейкхолдерів та отримати оцінку не нижче ніж Y».

Завдяки залученню широкого кола учасників проекту до обговорення місії департаментів та усвідомлення в ході дискусій своєї ролі в процесі змін. В цих важливих дискусіях проектна команда, яка складалася не тільки з HR-ів, а й з коуча, аналітика та профільних експертів намагалася також віднайти індивідуальну мотивацію кожного з учасників. Процес організаційних змін нерозривно пов’язаний з особистими змінами співробітників. Тому залучати, спілкуватися та комунікувати на індивідуальному рівні - must do, хоч і вимагає ресурсів та часу.

2. Створення прототипу процесу performance management та каскадування від стратегічних цілей Міністерства до індивідуального рівня.

Здавалося б, так просто взяти та перенести досвід з бізнесу до державного сектору — стільки готових прикладів. Але уявіть ситуацію, ви працюєте все життя в бізнесі. До вас приходять консультанти з public sector, щоб допомогти вам оптимізувати вашу роботу та починають сипати термінами «доручка», «регламент», «постанова», «дотримання», «юстування». Що ви відчуватимете при цьому? Чи захочете співпрацювати?

Тому, кращі практики з бізнесу — це дійсно круто, коли вони впроваджуються з певним розумінням контексту, адаптуються під реалії та доносяться більш-менш зрозумілою мовою. Щоб навчання відбувалося ефективніше, нам доводилося разом з бізнес-прикладами, шукати аналогії з прикладами державної служби, вводити певні словники для «культурного перекладу» — тобто, суттєво допрацьовувати навчальні матеріали під реалії держсектору. Тож, певна гнучкість для адаптації методологій та в цілому планування проекту — це запорука успіху.

3. Перехід від формальних зустрічей раз на рік для оцінювання до регулярного фідбеку між керівниками та співробітниками. Зв’язок системи мотивації з результативністю.

Це був майже революційний досвід, в ході якого основною задачею проектної команди була підтримка керівників у процесі впровадження змін в департаментах та допомога в налагодженні правильної комунікації всередині. Адже керівникам потрібно було суттєво змінити усталені процеси, і це визивало опір та різноманітні реакції з боку підлеглих.

Тут хочеться сказати про важливість залучення вищого керівництва до змін. І ситуація значно складніша, ніж в бізнесі, бо в державних органах є поняття політичного лідерства — а це люди, які здебільшого змінюються досить часто та не мають достатньо часу на впровадження культурних змін.

В нашому випадку, ми зробили ставку на середню ланку керівництва Міністерства, що не є політичними фігурами та працюють на державній службі досить тривалий час. Це було ризиковане рішення для організації з ієрархією та вертикаллю. Але ми надихнулися прикладами таких компаній як Mercedes, де рух змін почався із середини, та прикладом Prozorro, які також не чекали змін зверху, а створювали їх проактивно.

Висновок: зміни знизу вгору займають більше часу та зусиль, але вони можливі. Ніякі доручення зверху не змусять людей бути щирими та прагнути розвитку, якщо вони з вашою допомогою не знайдуть своїх внутрішніх причин змінюватись разом із організацією. Але залучення топів може суттєво вплинути на процес, тому краще коли цей рух двосторонній.

4. Підвищення задоволеності співробітників рівнем спілкування та комунікації всередині та між департаментами (за результатами опитування співробітників, що проводилося на початку та наприкінці проекту). Найголовніше — частіше чуємо від державних службовців замість «це неможливо або не в межах моєї компетенції, чому я маю це робити» — «давайте спробуємо» або «я хочу навчитися».

Тут рецепт дуже простий і складний водночас — щоб тобі довіряли, потрібно мати чесний намір змінювати та змінюватись самому та вірити в те, що це можливо. Не зважаючи на статистику, що лише 20% проектів трансформацій вдаються, нам часто здається, що зараз саме я прийду та швиденько все зміню, бо знаю як, та маю великий досвід у бізнесі. Головне, пошвидше позбутися старого та привнести нове. Нічого хорошо тут не було, потрібно все змінювати.

Перед тим, як з ноги відчиняти двері та заявляти, що завтра починається нове життя, варто ретельно вивчити та почути людей зсередини організації

Перед тим, як з ноги відчиняти двері та заявляти, що завтра починається нове життя, варто ретельно вивчити та почути людей зсередини організації. Так, це буде непросто, і іноді від почутого ворушитиметься волосся, але знати минулий досвід та враховувати його при плануванні майбутніх змін — критично важливо.

Також критично важливо не знецінювати його, хоч би який він на вашу думку не був. Інакше — справжнього співробітництва та залучення не вийде. Шлях змін в державному секторі - важкий та довгий. Чесність із собою та іншими — його не скоротить, але може спростити. Здатність працювати зі своїми стереотипами в тому числі - також допоможе.

5. Комунікації не буває забагато.

Так як однією з наших цілей був розвиток в людей навички замислюватись «навіщо» ми робимо ті або інші речі і яку цінність ми хочемо створювати своєю роботою, відповідь на запитання «навіщо» проектній команді було необхідно надавати в кожній комунікації та на кожному заході.

Комунікації завжди було замало, і ми запасалися терпінням та мали окрему людину в команді, яка надавала інформацію що, де, коли і навіщо відбуватиметься обраними каналами зв’язку — пошта, месенжери. Але найпоширенішим каналом було усне спілкування з учасниками проекту. Найбільше залучення та відкритість ми бачили там, де проговорювали особисті інтереси людей та їх зв’язок із цілями організації - тобто, відповідаючи на запитання What is in it for me?

Також, дуже добре працювало пояснення, як працює наш мозок — коли обговорювали change management, взаємодію та комунікацію. Деякі речі будьте готові повторювати та проговорювати багато-багато разів. Особливо, комунікація проміжних результатів та маленьких перемог під час проекту — допоможе і вам, і команді не вигоріти та не зійти з довгої дистанції завчасно.

Отже, подумати над тим, навіщо ви насправді йдете в подібний проект, зібрати команду з різноманітним досвідом, визначити та залучити лідерів змін зсередини, бути готовими розробляти гнучкі рішення для трансферу досвіду з бізнесу до іншого середовища, пам’ятати про особисту мотивацію для залучення людей та безперервно комунікувати «що далі» та «навіщо ми це робимо» — це лише короткий перелік «must do» для change-managers, що задумали змінити світ навколо себе на краще.

Організаційні зміни відбуваються тільки тоді, коли кожен з учасників команди розуміє та сприймає їх на особистому рівні. Тому, будьте готові до довгої, але дуже цікавої роботи не тільки з процесами та структурами, але насамперед з людьми. Бо реформи роблять саме люди. І не за дорученням.

Показати ще новини
Радіо НВ
X