Рятуємо бізнес. Що робити, якщо команда втратила продуктивність під час війни

23 травня, 11:08

Повномасштабна війна — це потужне потрясіння, що викликає біль, горе, стрес і неминуче виснажує організм будь-якої людини. Як наслідок, продуктивність співробітників у компаніях впала.

Бізнес спробував оперативно впоратися з цим викликом. Зокрема, у багатьох компаніях працівникам почали пропонувати безоплатні консультації психолога. Крок цілком логічний, однак на практиці до психологічної допомоги співробітники звертаються, на жаль, неохоче. Як сказав мені в неформальній розмові менеджер однієї з великих компаній України, «не дуже прижилося».

Відео дня

Причина полягає в тому, що в нашій країні лише починають формуватися традиції та культура регулярного звертання до психолога або психотерапевта. Поки домінують відповіді «я здоровий» або «у мене все ок», навіть якщо у людини очевидний синдром провини вцілілого, вивчена безпомічність, посттравматичний стресовий розлад, катастрофічне мислення чи депресія.

Це ускладнює вирішення однієї з найголовніших задач лідера в умовах війни — зберегти команду та відновити її продуктивність. Втім, в арсеналі лідера залишаються інструменти, здатні витягти команду з трясовини.

«Жорсткому» лідеру варто проявити більше гнучкості та людяності

Поширені в Україні патерналістські лідери, з архетипом «суворого батька», помилково продовжують займати жорстку позицію навіть під час війни. Вони наполегливо нарізають задачі команді, немов нічого незвичайного не сталося. Або ще краще — вимагають від членів команди, які з метою безпеки евакуювалися подалі від воєнних дій чи взагалі за кордон, повернутися назад у Київ.

«Жорсткі» лідери хочуть продовжувати менеджерити, як звикли в довоєнні часи. Тому що їм так зручніше. А всі інші мають підлаштуватися під цю егоїстичну позицію.

У таких випадках у членів команди когнітивний дисонанс — мозок їм підказує, що безпека є пріоритетом, а керівник своїм авторитетом тисне та безапеляційно спонукає до виконання забаганок.

Таким лідерам я рекомендую все ж таки віддати належне контексту безпрецедентних подій. Для цього лідер має якнайшвидше перейти від початкової стадії ігнорування чи заперечення війни до кінцевої — прийняття війни, за моделлю Кюблер-Росс (заперечення, гнів, компроміс, депресія, прийняття).

Просто послабте хватку. Хоча б тимчасово. Радикально змінити стиль лідерства в один момент неможливо, але точно можливо змінити тональність комунікацій із командою на більш шанобливу, з більшою повагою і розумінням. Точно можливо не нівелювати тривожні почуття членів команди, а показувати їм, що у вас є серце та ви готові допомогти. І не варто робити трагедію з того, якщо якісь задачі не будуть виконуватися на 100% чи навіть на 50%. Тим паче, багато членів команди можуть паралельно волонтерити, відповідно їхня продуктивність закономірно спаде.

Відзначайте та святкуйте досягнення менших цілей

Уявімо, що до війни план продажів був Х умовних одиниць. Дозвольте команді в ці особливі часи самій диктувати, на що вона спроможна. Якщо це умовні 0.7Х, то нехай так і буде, знизьте планку.

Але лідер у жодному разі не має казати: «0.7Х — то таке, нам треба Х!». Адже команда повинна відчути справжнє натхнення і реальну перемогу, коли досягне цілі. Дайте членам команди відчути себе значущими і тими, хто приносить гідний результат навіть під час війни. Цим лідер покаже, що він на стороні співробітників, він «за» них. А не вступає в деструктивне протистояння з членами команди через невиконання цілей. І не варто хвилюватися, що завжди буде виконання плану на умовні 70%. Це тимчасовий стан зменшеної продуктивності команди.

Відверта розмова про ситуацію в бізнесі згладить демотивацію співробітників через зменшення зарплати.

Доходи бізнесів зменшились у декілька разів. Тому перед багатьма компаніями стояла неприємна дилема — лишити менше співробітників, але зберегти рівень зарплати, або зберегти більше співробітників, але зменшити рівень зарплати. Як правило, обирали другий варіант. Проте, навіть топ-роботодавці змушені були скоротити сотні співробітників. І хоча, на тлі звільнення колег, продовження праці за меншу винагороду сприймається співробітниками за щастя, лідер має чітко обґрунтувати такі непопулярні кроки. Інакше, якщо пустити ситуацію на самоплив, команда може опинитися на дитячому рівні образи: «Нам погано, бо дорослі нас скривдили, урізавши зарплату».

Лідер має якнайшвидше перейти від початкової стадії ігнорування чи заперечення війни до кінцевої — прийняття війни

Лідеру необхідно грамотно донести ситуацію в бізнесі, розповісти про розбомблені магазини чи склади, максимально розкрити фінансові показники. В такий спосіб співробітники зможуть увійти в положення та вирівняти свій емоційний фон від «жертви» до «партнера». Звучить, наче легко зробити. Але інколи лідери бояться розкрити всю правду, бо хвилюються, як її сприйме та зустріне команда.

Треба відмовлятися від ореолу всемогутності та наважуватися транслювати вразливість. Тільки так ви зможете добитися реального співчуття команди до фінансових втрат компанії через війну. І тільки так ви зможете обернути фінансові проблеми на справжній фактор мотивації — співробітники часто готові працювати завзятіше, щоб була фінансова можливість повернути звільнених колег назад до команди.

З цього приводу я пригадую ситуацію, що сталася в часи, коли я був найманим працівником. Топ-менеджер зібрав усі команди, показав презентацію і ми побачили, що наш проєкт приносить доходу в декілька разів менше, ніж інші проєкти. Тому наш проєкт закрили, щоб переорієнтувати зусилля на інші. Але наша команда нормально це сприйняла, тому що це виглядало абсолютно логічним рішенням після презентації та аргументів топ-менеджера.

Повертайтесь до планування на триваліші періоди, щоб орієнтуватись на амбіційніші цілі, ніж щоденна рутина

Зараз є отруйна спокуса працювати за інерцією перших тижнів війни, в парадигмі ситуативних тактичних задач. Але тоді це було дійсно виправдано, оскільки була суперневизначеність. За моїми спостереженнями, прогресивні бізнеси вже в другий місяць війни намагались повернутися до планування тижнями. А зараз, у третій місяць війни, варто вже згадувати про стратегічні цілі, переглядати їх та ставити нові.

Тому що, хоч війна і не закінчилася, ситуація радикально вже не змінюється. Україна встояла. Поточні умови дозволяють потрохи відновлювати планування на триваліші періоди.

З власного досвіду можу порадити присвятити квартал одній цілі, яка буде сформульована в одній фразі. Наприклад, під час коронакризи 2020 року ми в команді назвали другий квартал «вижити». І одразу тоді позитивно пофантазували — якщо виживемо, значить третій квартал назвемо «відновитись до попередніх показників». Аналогічно можна діяти зараз під час війни.

Водночас не забувайте під час планування про «парадокс Стокдейла». Цей американський адмірал під час в'єтнамської війни 8 років провів у полоні з тортурами. За його свідченнями, першими не витримували та гинули оптимісти, оскільки вірили, що скоро їх звільнять, а цього не відбувалося.

Тому не варто жити і працювати очікуваннями, що війна Росії проти України ось-ось закінчиться. Готуйтесь, як морально, так і в конкретних бізнес-розрахунках, до тривалої боротьби та роботи в воєнних умовах з можливими обстрілами.

Активно комунікуйте про підтримку бізнесом армії — це додаткове натхнення для співробітників

Зараз є два типи бізнесів. Одні заявляють, що допомагають українській армії. Але є й ті, хто публічно це не афішують, мовляв, добро має бути тихим. Скажу відверто, що вважаю останню позицію помилковою. Сьогодні не час для скромності. Не мовчіть про те, що ваш бізнес робить і буде робити для наближення перемоги України — піартесь, будь ласка.

Нехай це буде неформальним змаганням серед бізнесів — хто більше задонатить ЗСУ, хто більше допоможе, хто більше волонтерить. Приклад вашого бізнесу може надихнути інших долучитися. Не зупиняйтеся і не втомлюйтеся комунікувати про черговий транш чи донат на армію — кожен із них є важливим.

Співробітники пишатимуться своєю компанією, якщо вона робить добро та перераховує гроші на потреби армії. Більше того, співробітники можуть із розумінням поставитися до зменшення зарплати, якщо будуть усвідомлювати, що частина цих коштів йде на допомогу армії, від якої залежить взагалі існування країни та бізнесу.

Але важливо бути прозорими — щоб співробітники бачили, що ці недоотримані ними кошти дійсно йдуть на армію, а не підло залишаються в кишенях власників бізнесу.

Отже, лідер може скористатися цілим комплексом заходів для відновлення продуктивності команди. Третій місяць війни несе в собі отруйну спокусу працювати за інерцією, в парадигмі ситуативних тактичних задач, однак лідер має повернутися до планування на триваліші періоди, щоб команда орієнтувалась на амбіційніші цілі, ніж щоденна рутина. Якщо ви ще не провели відверту розмову про ситуацію в бізнесі, то зробіть це нарешті. Активно комунікуйте про підтримку бізнесом армії — це додаткове натхнення для співробітників.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X