Витрати по-новому. Чому зміни у банківському секторі неминучі
Як вимушене скорочення витрат може стати драйвером для підвищення конкурентоспроможності банків.
Банківський сектор досить швидко адаптувався до карантинних обмежень і навіть показав прибутковість у ІІ кварталі 2021 року — про це свідчать результати I півріччя 2021 року, які оприлюднив НБУ в серпні. Загалом фінансовий результат банків за цей період становив 19,1 млрд грн, що в 2,5 рази більше у порівнянні з аналогічним періодом 2020 року. Фактично перше півріччя стало періодом початку відновлення після зменшення прибутку фінансових установ — на 29% за підсумками попереднього року. Банки продовжують збільшувати відрахування на формування резервів під очікувані збитки.
Зважаючи на очікування третьої хвилі пандемії, більшість факторів, які впливають на зниження прибутковості у банківській системі, будуть зберігатися. Саме тому комплексне скорочення видатків залишається нагальною потребою для більшості банків. Триває скорочення витрат, зокрема, за рахунок опанування та впровадження цифрових рішень, подальшого переходу в онлайн та розвиток цифрових каналів.
Які зміни необхідні для банків
За даними глобального дослідження KPMG «Нові імперативи витрат у банківському секторі», у якому взяли участь понад 200 керівників найбільших світових банків, на випадок нових викликів більшість банків вже мають ефективні бізнес-моделі. Серед найпопулярніших запланованих змін протягом 12 місяців керівники банків назвали структурне управління витратами за рахунок цифровізації, оптимізація організаційної структури та пришвидшення оновлення ІТ-систем відповідно до потреб клієнтів.
В операційних відділах банку значна частка працівників й досі займаються неефективними ручними процесами, які не пов’язані з обслуговуванням клієнтів. Чимала частина відділень банків не приносить відчутного прибутку і не мають потенціалу з огляду на стан ринку, а отже потребують скорочення задля вивільнення ресурсів. Перегляду потребують кадрова політика та операції, не пов’язані з доданою вартістю. Вочевидь, просто суттєвого скорочення витрат недостатньо. Необхідний довгостроковий структурний підхід до управління видатками.
По-перше, банкам важливо визначити ключові статті витрат, які можна скоротити. Не є рідкістю коли керівники фінустанов впроваджують безліч мікроініціатив, замість того, аби приділити увагу кільком ключовим програмам з оптимізації витрат на підставі галузевих та внутрішніх даних банку з використанням інструментів Big Data. Серед основних чинників для визначення пріоритетних статей бюджету, що підлягають скороченню, — співвідношення скорочення витрат до доходів, інвестиції у скорочення витрат, оцінка потенційних ризиків.
По-друге, програма оптимізації витрат багато в чому має залежати від специфічних умов діяльності конкретного банку. Так, скорочення на 10% витрат за рахунок подальшої автоматизації, — наприклад, кредитних заявок, перенесення їх в онлайн та цифрові канали — може вважатися переконливим результатом. Тоді як навіть 20% скорочення витрат на процеси обробки несучасних банківських продуктів, що не користуються попитом, не є достатнім результатом. Отже, оцінка досягнутого прогресу у скороченні видатків має бути комплексною, а не спиратися лише на кількісні показники.
По-третє, для ефективного скорочення витрат важливими є не лише структурні та технологічні заходи, але й зміна корпоративної культури та запровадження культури ощадливого витрачання. За даними опитування KPMG, наразі лише 58% керівників банків у світі високо оцінюють себе за цим показником. Ощадливе витрачання має стати частиною повсякденної роботи керівників банків, у тому числі, і за рахунок власного прикладу. У кожному підрозділі мають призначатися окремі працівники (старші менеджери), які відповідатимуть за впровадження новітніх планів щодо управління видатками. Для них мають встановлюватися ключові показники ефективності (KPI) скорочення витрат, досягнення яких впливатиме на їх винагороду.
Проте, слід розуміти, що співробітник банку не зацікавлений у тому, щоб пропонувати клієнту дистанційне обслуговування, якщо це призведе до скорочення його робочого місця. Це слід враховувати у процесі розробки відповідних стратегій.
Загалом розвиток технологій, дистанційний формат роботи працівників, штучний інтелект та конкуренція між банками в цифрових каналах створюють додаткові можливості скорочення витрат. Більше чверті (28%) банків у світі, за даними дослідження KPMG, планують радикально змінювати свої програми оптимізації витрат. Планується переведення сервісних операцій та клієнтських транзакцій в цифрові канали, розвиток ІТ-платформ та зміна ролі відділень. Також на порядку денному — узгодження цих процесів з планами щодо наступних етапів трансформації, які дозволять не лише боротися з кризою під час пандемії, але й будувати ефективні моделі бізнесу.
Успішних прикладів подібних комплексних програм управління витратами поки що не так багато, проте вони дозволять досягти стійких результатів, а головне зберегти високу якість обслуговування клієнтів.
