Навіщо потрібна формалізація бізнес-процесів і як її провести

11 травня 2021, 08:30

Як обійти підводні камені і зробити чужий досвід корисним уроком для себе.

Пошук секрету успіху розбурхує мізки величезної кількості людей. Сотні книг, тисячі курсів і мільйони відеосюжетів розкручують «секрети» як домогтися успіху. І успіх цього бізнесу базується на задоволенні амбіцій людей порівнювати себе із загальновизнаними лідерами. Ці амбіції розширюються до рівня компаній і навіть країн. Багатьом подобається, знайшовши щось спільне, прирівняти себе в своїх очах з чимось/кимось із розряду «лідер».

Відео дня

Наприклад, ЗМІ деяких країн порівнюють свій рівень з іншими країнами на базі схожої площі території або кількості населення без обліку стану економіки. З точки зору пропаганди якихось ідей — це прекрасно працює. Компанії роблять те ж саме, зазвичай порівнюючи себе за напрямом діяльності. Наслідком цього часто буває бажання скопіювати щось від уявних конкурентів, які є або світовими лідерами, або лідерами на більш ємних ринках.

В цілому чужий досвід є прекрасним матеріалом для аналізу можливих шляхів розвитку компанії. Але розкриття тільки частини досвіду або спотвореної інформації є прекрасним інструментом конкурентної боротьби. У сучасному світі розподіленої економіки «без кордонів», ця боротьба активізувалася, широко використовуючи ЗМІ. Ідея проста — спотворити розуміння пріоритетності «що/навіщо/коли/як» робити у конкурентів.

Напевно першим таким досвідом світового рівня була розкручена «перспективність» технології виготовлення мікросхем як етажерки. Структура була зрозуміла і очевидна практично всім — нанизуючи електронні компоненти, розміщені на стандартних фізичних носіях зверху вниз, збирати мікросхему. Як результат, цілі стани кинулися в цю технологію, використовуючи всі свої ресурси. А ті, хто більше всіх рекламував «етажерки», перейшли в технологію розміщення елементів на одній підкладці — те, що використовується зараз. Як результат деякі країни технологічно відстали від інших на багато років.

Але сьогодні хочу звернути увагу на більш тонку «чарівну таблетку» — формалізацію процесів у компаніях. Є сотні обґрунтувань чому це добре і що це потрібно зробити «терміново і обов’язково», але про «підводні камені» говорять одиниці.

Безумовно формалізація бізнес-процесів дозволяє підняти ефективність, поліпшити якість обслуговування, є базисом для автоматизації. Але є питання «до якого рівня це треба робити?». Це і є той «Підводний камінь», спіткнувшись об який, можна завести весь процес у глухий кут.

Повертаючись до методу «вчитися на чужих помилках» ви, можливо з подивом, виявите, що в країнах, пропагандистах формалізації, компанії вже давно почали процес зниження рівня формалізації. Однозначно формалізують всі прості бюрократичні процеси, але всюди, де треба співробітнику думати — залишають все як є. Причина — різке зниження ініціативності співробітників після тотальної формалізації. А саме ініціативність співробітників спільно з реалізацією цих ініціатив виводить компанії в лідери. Це і є «движком» успіху. Є звичайно і Японія, в якій змогли формалізувати і процес підтримки ініціатив з самого низу, сформувавши цілу філософію «кайдзен». Але це базується на безлічі особливостей нації і навряд чи зможе бути легко реалізовано, наприклад в Україні або в ЄС.

Як обійти цей підводний камінь? Перше, що важливо зробити — зрозуміти мету свого проєкту формалізації. Знаю, що такі поради часто викликають посмішки у власників і менеджерів, однак невдачі дуже часто починалися саме з реакції, як «що тут думати? Всім все зрозуміло».

Стандартне і правильне завдання, що вимагає рішення, це — прибрати невизначеність зон відповідальності між співробітниками в компанії. Ефект може бути вражаючим — економія часу прийняття рішень на практиці може дійти до 30%. Але при всій очевидності успіху в рамках компанії груповий егоїзм стає фактором ризику для проєкту. Наведу найпростіший приклад, коли продавці зсувають зону відповідальності за обробку первинного контакту з клієнтом на маркетологів. Вони так логічно це доводять, наводячи приклади зі статей, що можуть переконати всіх. А приклади ж можуть бути з бізнесів, де немає продавців, а тільки маркетологи і фінішери. І там це працює прекрасно, а для бізнесу, де потрібні продавці, це призведе до зниження ефективності аж до зупинки продажів.

Вторинною небезпекою для компанії в цілому є виникнення зони конфлікту інтересів. Замість підвищення ефективності роботи команди можна отримати войовничі угруповання або саботаж. З мого досвіду саме саботаж змін є основною небезпекою всіх проєктів оптимізації. Як ідентифікувати і обійти його — напишу іншим разом.

Найпростішим і найбільш ефективним рішенням з успішної формалізації процесів є поділ процесу формування цілісного проєкту на етапи. Сформулюйте проєкт на високому рівні з подальшим поділом на незалежні підпроєкти. Це дозволить максимально заощадити ресурси і мінімізувати наслідки помилок. Складніша рекомендація — поставте на чільне місце реалізацію необхідних функцій, а не спробу згладити кути проблеми між менеджерами або відділами. Щоразу після формування підпроєкту зробіть вдих/видих і подумаєте про реальність проблеми, яку хочете вирішити. Часто рішення буває надто простим.

Якщо компанія давно працює або вже не маленька, раджу запросити зовнішнього експерта для такого проєкту. Зовнішній експерт не буде залежати від бажань і авторитетності відділів. Тому результат частіше буде краще, ніж від керівника «зсередини».

Ось такими простими діями ви обійдете підводні камені, і чужий досвід стане хай не чарівною пігулкою, але точно корисним уроком.

Показати ще новини
Радіо НВ
X