Навіщо потрібні корпоративні інновації
Технологічне середовище швидко змінює світ і бізнес-моделі – це сприятливо для стартапів, але для класичних корпорацій – загроза.
У системі Адізеса життєвий цикл компанії порівнюється з людським. Отже, спочатку народжується стартап, потім зростає і розвивається, досягає стабільності й гине. Тривалість цих життєвих періодів стрімко скорочується. Подивіться на SNP500, якщо у 1965 році середня тривалість перебування в цьому списку у компаній становила 33 роки, то у 1990 році це вже 24 роки, а сьогодні – 14 років. Технологічне середовище швидко змінює світ, індустрію і бізнес-моделі –- це сприятливо для стартапів.
Раніше компанія зростала, розширювала штат співробітників, збільшувала оборот, напрацьовувала клієнтуру протягом десятиліть. У нинішньому світі на це йде кілька років. Для молодих технологічних компаній така ситуація – можливість, а для класичних корпорацій – загроза. Загроза в тому, що навколо створюється багато конкурентних маленьких компаній, а управління конгломератом занадто зарегульоване процедурами, традицією і бюрократією. Тому корпоративні інновації потрібні.
Vitality індекс – це один з основних показників, який вимірює інноваційність компанії. У перекладі з англійської слово vitality означає життєздатність. Це не просто гра слів. Дійсно без змін, без інновацій фірма приречена на смерть.
Корпоративні інновації потрібні з трьох причин. Перша причина – економічна вигода. Наприклад, компанія 3М, яка славиться інноваціями, заробила мільйони на стікерах Post-it. Інноваційні продукти дають 50% приросту ВВП у США.
Друга причина – забезпечити собі конкурентну перевагу. Сітібанк вирвався вперед, коли презентував банкомати. Інший приклад м компанія Michelin, яка завоювала ринок США, коли презентувала радіальні шини. Інновації дають конкурентну перевагу.
Третє і головне – це виживання. У нинішньому світі діджитал-події відбуваються стрімко. З'являються нові компанії, які через якісь destructive innovations змінюють сектори економіки і бізнес-моделі. Загальновідомий приклад – Uber, який змінив ставлення до бізнесу компаній PFW або General Motors. Корпорації зрозуміли, що конкурують вже не на ринку автомобілів, а на ринку мобільності людей.
На практиці є два види корпоративних інновацій – внутрішні і зовнішні (open innovation).
Оpen innovation – це вміння корпорації працювати зі стартапами. Корпоративний венчурний фонд – один з інструментів залучення зовнішніх інновацій. Компанія Google протягом останніх кількох років купила понад 40 стартапів і витратила на це десятки мільярдів доларів.
Інший інструмент роботи зі стартапами – корпоративні акселератори. Наша компанія запустила два роки тому перший в Україні корпоративний акселератор Radar Tech. З того часу у нас було п'ять програм у телеком-галузі, в агросфері, у Fintech та ENERGY. Це ті інструменти, які допомагають працювати із зовнішніми інноваціями, знаходити ідеї та або купувати компанії, або створювати з ними спільні підприємства.
У книзі Нір Бен Лаві робить ставку більше на внутрішні інновації. Дивно, але за результатами досліджень, інновації можуть пропонувати співробітники корпорацій.
Тобто працівники фірм знають, з якими проблемами стикається компанія, і в більшості випадків знають, як ці проблеми вирішувати. Але в бюрократичному світі часто ідеї службовців вмирають на етапі узгодження. Щоб цього не сталося, потрібна система, процеси і люди всередині компанії, які будуть цей процес драйвити. Таких людей треба знайти, навчити, дати повноваження і встановити зрозумілі правила. І якраз те, про що говорить Нір Бен Лаві, це саме про практичну методологію, яка допомагає таких людей усередині компанії навчити, відібрати, мотивувати.
