Суперсила для компанії. Чому важливо готувати корпоративних директорів в Україні
Корпоративне управління в Україні — чого не вистачає для успіху?
Коли мене запитують про те, чому реформа корпоративного управління для України дуже важлива, зазвичай очікують, що я називатиму державні компанії, які зі збиткових і неефективних стали успішними завдяки якісній наглядовій раді, і казатиму, що це перевірений і єдиний реальний шлях.
Але треба визнати, що для сьогоднішньої України характерний дещо інший тренд. Успішні приватні компанії, керовані своїми засновниками, самі бачать необхідність у вдосконаленні моделі корпоративного управління для подальшого розвитку. Наглядові ради уже створені у таких компаніях, як ДТЕК, Нова Пошта, Галнафтогаз (бренд ОККО), Астарта, СофтСерв. Усі вони перебувають на різних стадіях свого становлення, але, впевнений, у кожній з них наглядові ради мають відчутний вплив на прогрес.
На відміну від рішень виконавчих директорів, рішення наглядових рад мають досить довгостроковий ефект, тож феєрверку чекати не варто
Водночас останні 5−7 років ми справді спостерігаємо хвилю корпоратизацій у державному секторі: Укргідроенерго, Центренерго, Укрнафта, АМПУ, Поліграфкомбінат «Україна» вже мають наглядові ради, а у найближчому майбутньому акціонерними товариствами стануть НСТУ, Адміністрація морських портів України, ціла низка підприємств, що входять до концерну Укроборонпром, АНТК «Антонов», Енергоатом тощо.
Корпоратизацію державних підприємств у нас часто розглядають як перший крок до приватизації. Але не зовсім так. З одного боку, справді, модель приватизації великих українських компаній на першому етапі передбачала акціонування (корпоратизацію). З іншого боку, очевидно, що незалежно від того, чи підлягає компанія приватизації, чи ні, вона повинна мати релевантну її бізнесу модель корпоративного управління. А для більшості великих державних підприємств найбільше підходить саме акціонерна форма.
Для цього є багато причин, серед яких я би виділив три ключових. По-перше, це необхідність розділити функції держави, як регулятора, полісімейкера та власника компанії. Якщо всі вони зосереджені в одному міністерстві, нічого хорошого чекати не доводиться. По-друге, потреба у відокремленні держкомпаній від популістів та корупціонерів у владі. Думаю, тут не треба пояснювати. І, по-третє, можливість запровадити сучасні моделі та технології управління і залучити партнерів та інвесторів із приватного сектору.
Тому перед наглядовими радами українських компаній стоять доволі складні виклики, які багато в чому зараз спільні для всіх. Нам недостатньо просто обрати талановитого СЕО, вибудувати з ним правильні стосунки, мінімізувати втручання в операційне управління та домогтися, щоби майбутньому (стратегія, великі угоди, ринки, інновації тощо) рада приділяла 60−70% часу, а минулому (звітність, моніторинг роботи менеджменту тощо) — 30−40%. Треба ще розуміти, що, на відміну від рішень виконавчих директорів, рішення рад мають досить довгостроковий ефект, тож феєрверку чекати не варто. Тому ключовий фактор успіху — правильні люди з потрібним досвідом, розумінням місії ради та своєї ролі у ній, з навичками роботи у складі колегіального органу.
Саме тому нам зараз потрібно виховати і вишколити представників нової професії - корпоративних директорів, для яких робота у наглядових радах буде основним заняттям, їхнім бізнесом, якому вони присвячуватимуть весь час, досвід та амбіції. І ми працюємо над тим, щоби це сталося якнайшвидше.
