Як коронавірус змінює бізнес у нас на очах

30 березня 2020, 08:40

Кілька спостережень за пандемією корпоративних трансформацій

«Чисте завжди виходить з бруду, світле народжується з темряви...». Коли кілька тижнів тому український бізнес зіткнувся з таким новим для нас явищем, як тотальний карантин, думаю, більшість власників та CEO від малого до великого бізнесів навіть і не підозрювали, що це означає для них самих і який колосальний обсяг роботи, перш за все управлінської та інтелектуальної, їм потрібно провести, щоб просто не зупинитися.

Відео дня

Коронакриза неупереджено оголила больові точки багатьох компаній: брак управлінської продуктивності (сapacity), структурні дисбаланси і неефективності, стратегічно слабкий фінансовий менеджмент,  технічний борг, що постійно відкладається на потім, та інше.

При цьому поточна ситуація категорично не залишила часу на традиційну реактивну розкачку з красиво модерованими виїзними стратегічними сесіями, мозковими штурмами, розписаними фліп-чартами, клейкими дошками і всемогутніми презентаціями консалтингових агентств... Як і боєць, що виходить на ринг, має тільки той арсенал засобів, умінь і фізичної форми, який у нього є на сьогодні, пропорційно обставинам і зусиллям, докладеним під час підготовки, так і на цьому рингу ніхто інший крім вас самих не здатний знайти ефективний спосіб протистояти абсолютно незнайомому противнику. Саме це і сталося з усіма нами зараз.

Кілька рекомендаційних спостережень:

1. Мобілізація і спеціалізація персоналу

Ми переживаємо момент, коли корпоративні цінності, написані на яскравих веб-сторінках, поступаються місцем глибинним і абсолютно базовим людським цінностям. Саме ці цінності є драйверами прориву або виживання більшості компаній зараз. Саме ці цінності змушують працювати 24/7 навіть тих, кого класичні метрики оцінки персоналу відносили до «нелояльних» або «underperformers». Це лише частково пояснюється інстинктом самозбереження, але набагато більш це — горезвісне відчуття плеча і колективної відповіді загрозі, здатній незримо знищити все: економіку, інфраструктуру, індустрії. Сьогодні кожна людина, що мислить, бере посильну відповідальність за майбутнє всього спектру взаємопов'язаних елементів системи і починає діяти. Найважливішим завданням є не допустити ефект доміно, починаючи зі свого робочого місця і закінчуючи всією економічною системою. На жаль, крім горезвісного вірусу існує безліч ворогів і інтересантів, що заважають це зробити, тому, як завжди, все відбувається всупереч.

З огляду на те, що перехід на режим віддаленої роботи займає певний час, важливо чітко розподілити людський ресурс на три категорії:

— Masters. Ті, хто отримують беззастережну підтримку менеджменту виступати криза-остеопатами, щоб максимально надати гнучкість кістковому корпоративному скелету, при цьому виключивши або звівши нанівець ризик його поломки або руйнування.

Хоча деколи (за принципом росту м'язів) можна допустити точкові розриви, щоб крепатура виявила нові точки зростання або болю, завдання Masters — оперативно створити нові нейронні мережі взаємодії в компанії. Ви здивуєтеся, як «карантин» в поєднанні з empowered-інтелектом кардинально змінює ті процеси, які вчора ще були під грифом «давайте пройдемо 100 кіл пекла погоджень», «юридично ніколи», «це зажадає колосальних IT і людських ресурсів, яких у нас немає» і т. д. Ось тут якраз і включаються горезвісні глибинні цінності, здатні проявити ефективні і прості «gifts from above» рішення в реалізації раніше неможливих завдань. У майбутньому для управлінців окремим питанням стане як підтримувати подібну унікальну включеність цих цінностей у мирному житті на sustainable основі, але про це поговоримо пізніше в окремій статті.

— Sales/Service-Savers. Їх завдання складне. У розірваній інфраструктурі моментально падає якість сервісу, порушуються налагоджені взаємозв'язки і маршрути рішення клієнтських проблем. Внаслідок чого знижуються продажі, що на тлі просідання кризової маржинальності виснажує платіжний потік (сash flow), а потім і власний капітал компанії (еquity).

Тут таїться криза-пастка, коли старі протоколи продажів, так довго впроваджувані нескінченними тренінгами, виявляються просто неробочими, а результативність досягається інтуїтивно емпатичним попаданням в поточний біль/потребу клієнта.

Саме поточна ситуація інтуїтивного, але разом з тим алгоритмізованого експрес-тесту і формує майбутній адаптивний інструментарій та набір «silver bullets» в обойму ваших продавців. Найважливішою функцією цього персоналу також є зворотний зв'язок 24/7 за клієнтським досвідом (сlient experience) з Masters, щоб вибудовуються нові нейронні зв'язки враховували не тільки внутрішню складову, а й забезпечували відкритість системи до зовнішньої безперервної взаємодії на новій частоті. Це зможе бути певною страховкою від неминучого на першому етапі падіння показника лояльності клієнтів і якості послуг (NPS & Service quality deterioration).

Також важливим аспектом є виконувана менеджментом подвійна роль — з одного боку, певного розумного невтручання, а з іншого — ризик-менеджменту для визначення і контролю відповідності політик і критеріїв нових реалій (як правило, у активних продавців існує реактивно-психологічний часовий лаг перебудови продажної селекції, що може короткостроково містити невиправдано високий ризик).

Найважливішим завданням є не допустити ефект доміно, починаючи зі свого робочого місця і закінчуючи всією економічною системою.

— First aid reserve. З огляду на пандемічну основу поточної кризи, раптове масштабне зараження будь-якого складового елементу структури має бути передбачено відповідним планом онлайн і оффлайн-ротації, яка дозволить забезпечити вбудовану організаційну гнучкість і безперервність процесу.

2. Вимушена «віддалення» добиває класичні офісні концепції

Якби більшість з вас запитали ще якихось кілька тижнів тому наскільки реально, щоб 60-80% ваших співробітників працювали віддалено, ви б сказали, що це просто фізично неможливо. Але COVID-19 має свої міркування з цього приводу. Тому провідні HR і outsource агентства зосередилися на екстреному підборі директорів із закупівель, а черга за ноутбуками вишикувалася нарівні з чергою за засобами захисту та гречкою. При цьому питання ціни відійшло на другий план.

Коли ж питання з технікою було вирішене, виникла не менш гостра проблема забезпечення кібербезпеки і віддаленого доступу до ПО, часто збудованого на монолітній архітектурі, явно неготового до екстреного карантину. Але і тут можна знайти рішення шляхом злагодженої взаємодії Masters і IT-персоналу. Перші спрощують потреби до критичних, а другі вибудовують базову реалізацію через тимчасові «милиці», говорячи сленгом розробника.

При цьому повинні дотримуватися кілька важливих правил: 1) тимчасові рішення повинні встановлюватися з граничною обережністю, щоб не паралізувати систему; 2) динаміка потреб (еvolving demand) переходить в безперервний розвиток (сontinuous development) тільки за умови успішної реалізації першого пункту, і зациклюється по колу в кожній наступній фазі.

Все перераховане вище безумовно менше стосується технологічно розвинених компаній, хоча і там був помітний певний процес кризової адаптації.

Крім технічних параметрів кардинально змінилася і форма внутрішньої/зовнішньої взаємодії. Недарма капіталізація Teams, Zoom, Skype і т. д. стрімко пішла вгору. По суті електронні канали стали практично безальтернативним варіантом управлінського та іншої зв'язку. Очні наради замінилися на онлайн-конференції, а паперовий зовнішній і внутрішній документообіг максимально перейшов у електронний з використанням кваліфікованого ЕЦП. В останні роки багато компаній не з IT-індустрії стали використовувати в своїй проектній і трансформаційній роботі підходи та методологію Agile. У класичному розумінні максимальний ефект досягається при перебуванні команди, зібраної з ключових стейкхолдерів, в одному приміщенні на постійній основі з проведенням регулярних сесій і зборів (sprint, retro тощо). З огляду на останній карантинно-кризовий досвід, можна істотно доповнити маніфест і методологію Agile новими дистанційними фішками.

Про що це я? Про те, що після, дай Бог, швидкого закінчення карантину корпоративний світ перебуватиме в умовах, коли навіть класичні бізнеси істотно змінять баланс у бік дистанційної роботи, а багато офісних центрів будуть перепрофільовані на коворкінг для періодичних командних зустрічей і таунхолів. Але, найголовніше, що навіть найзавзятіші адепти щоденного походу в офіс, схоже, вже не так поспішатимуть по годині стояти в ранкових і вечірніх заторах.

На жаль, на цей момент важко спрогнозувати тривалість цієї кризи, але в одному можна бути впевненим точно: ті, що переживуть її, будуть набагато краще побудовані і адаптовані до викликів нової реальності.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X