Антикрихкість ресторанного бізнесу. Як перетворювати виклики на паливо для розвитку
В «Антикрихкості» Талеба є цікава думка про те, що найбільш вразливими є саме ресторани. Однак саме через вразливість кожного конкретного закладу, ресторанний бізнес в цілому є антикрихким, і непередбачувані виклики його лише загартовують.
Така оцінка здається парадоксальною, але лише на перший погляд. Якби ресторанний бізнес був стабільним та прогнозованим, він був би інертним, і виклики по типу епідемії просто б зруйнували його. Однак ресторанний бізнес — це висока конкуренція, залежність від безлічі погано прогнозованих факторів та постійні зміни. Тож під час кризи деякі заклади, справді, дуже швидко закриваються, однак, якщо говорити про індустрію в цілому, вона трансформується і навіть стає більш адаптивною та гнучкою.
До певної міри, ті ресторани, що закрилися першими, врятували інші: показали приклад, як не треба діяти, знизили конкуренцію та дали час іншим зорієнтуватися. Це звучить дуже жорстоко, але скидається на правду. І це дуже резонує з моїм власним досвідом.
GastroFamily об'єднує більше 80 ресторанів. Біля 30 з них ми відкрили якраз під час останніх кризових двох років. Однак головним рушієм зростання було саме вміння закривати та відпускати неефективні проекти, якими би важливими вони не були раніше. Ось ця навичка — «навчитися втрачати», зазирати в очі власним страхам та будь-яку історію перетворювати на досвід та інтегрувати в нові практики — є ключовою для власників та топ-менеджерів зараз.
Це не протидія кризі, а історія про те, як кризові явища прийняти та змусити їх до певної міри працювати на себе. Ось кілька подібних викликів, з якими зараз стикається ресторанна індустрія, і варіанти реакції на них.
1. Діджиталізація на нові продукти — у відповідь на неможливість приймати всіх гостей
Локдауни, локдауни вихідного дня, заборона відвідування закладів для невакцинованих гостей та інші обмеження — за два роки ресторатори навчилися вести бізнес так, ніби вони живуть біля вулкану. Завжди треба бути готовим, що завтра вранці гості просто так вже не зможуть прийти на сніданок в твій заклад, тому потрібно шукати нові способи контакту. В перші ж дні локдауну ми запустили власний сервіс доставки GFM delivery (ex 1 euro delivery) та вийшли на 500−1 000 замовлень на день. Зараз це не просто інструмент додаткового завантаження ресторанів, а окремий бізнес, який дуже стрімко розвивається.
З одного боку, з’явилася пропозиція. А, з іншого, люди, які не звикли користуватися цифровими послугами за роки карантину, взагалі, почали відкривати для себе мобільні додатки, можливість замовити продукти та готові страви додому, тощо. Це суттєво прискорило діджиталізацію в Україні й глобально відкрило нові можливості для бізнесів.
Крім того, ми зрозуміли, що ситуації споживання якісної ресторанної їжі можуть бути різними, і ключова цінність зараз — це доступність, можливість для гостя швидко отримати бажане. Тому запустили колаборацію з АЗК WOG: на двох АЗК працюють наші фуд-холи з 2−5 ресторанними концепціями в одному просторі.
Також ми активно працюємо на створенням концепції кафе-магазину та виходу в рітейл. В ідеалі всі ці канали отримання продукти також мають бути оцифровані, зібрані в одному зручному додатку: аби людина могла в один клік забронювати столик в закладі, замовити доставку або страви з собою, знайти улюблену страву в найближчому магазині, тощо.
2. Гнучкі бізнес моделі - у відповідь на зростання цін на продукти
Всі ресторатори стикаються з сезонними та валютними коливаннями цін на продукти. Однак те, що відбувається зараз — це виклики нового рівня. Через сукупність причин (зростання попиту, скорочення виробництва, руйнація традиційних логістичних ланцюжків) ціни на продовольство зростають в світовому масштабі. І це дуже великий виклик, який прямо впливає на фуд-кост і на ефективність бізнес-моделей. Ми не можемо це змінити, але можемо прийняти.
Головним рушієм зростання було саме вміння закривати та відпускати неефективні проекти, якими би важливими вони не були раніше
По-перше, в такій ситуації надзвичайно важливими є відносини зі стратегічними партнерами. Весь минулий рік ми заключали важливі контракти, які, враховуючи наші обсяги замовлень, дають нам можливість отримувати найкращі з можливих умов. По-друге, всі наші технологічні карти та бізнес-моделі оцифровані. Тож ми можемо закладати тренди, робити прогнози та правильно вибудовувати цінову стратегію, не втрачаючи гостей, а не просто хаотично змінювати ціни на готові страви, коли постачальник змінив ціну на базові продукти.
3. Нова HR-стратегія — у відповідь на нестачу кадрів
Кадрова проблема для ресторанної індустрії - один з найбільших викликів. За останні роки люди зневірилися в нестабільній ресторанній індустрії та перейшли до суміжних сфер, наприклад, до супермаркетів. А молоде покоління 18-річних взагалі по-іншому ставиться до роботи: це не цінність для них, а просто спосіб закривати власні потреби. І це не погано, просто це відносно нове явище для ринку праці.
Так як значна частина наших працівників — це саме представники покоління Z, ми повністю перебудовуємо нашу HR-стратегію. Ми змінили та автоматизували найм: зробили зручний сайт з актуальними вакансіями та бота, в якому можна за 1 хвилину лишити заявку. Ми змінили принципи найму: шукаємо не людей під вакансії, а підбираємо для талановитих людей ролі в компанії.
Ввели систему онлайн-навчання та адаптації для лінійних співробітників, а також систему менторства. І, врешті-решт, майже всіх топ-менеджерів ми виховуємо в компанії, тож у кожної людини є можливість пройти шлях від члену бригади ресторану до директора закладу досить швидко.
Проблему нестачі професійних кухарів на ринку вирішуємо комплексно: освіта всередині компанії, спрощення та уніфікація процесів, для smart casual форматів — перехід на максимально підготовані продукти: готові калібровані стейки, однакові слайси риби, тощо. Звісно, це збільшує фуд-кост, однак загальна бізнес-модель стає більш стійкою та ефективною.
4. Конкуренція — як благо
Ми сприймаємо конкуренцію виключно як благо. Протягом 10 років ми були новаторами в ресторанній індустрії, і знаємо як важко змусити людей змінити власні звички — наприклад, почати їсти морепродукти, пити українське вино та й, взагалі, їсти поза домом. Тож ми тільки радіємо, коли на ринку з’являються нові гравці, які, або підтримують тренд (наприклад, в категорії smart casual, яку ми почали розвивати, наразі працюють десятки брендів), або самі приносять інновації.
Важливо усвідомлювати, що й поле конкуренції також змінюється. Дуже спрощена думка про те, що ресторани конкурують між собою. Ресторани конкурують з домашніми котлетами та «судочками», які люди беруть в офіс. Власні сервіси доставки від ресторанів конкурують з агрегаторами та онлайн-супермаркетами. Магазини почали створювати свої лінійки готової їжі, розвивається сегмент заморожених напівфабрикатів. І тут дуже важливо спіймати баланс та конкурувати в синергії, створюючи для споживача більш різноманітний та якісний досвід.
