Олександр Савілов

Співвласник мережі fast-healthy ресторанів Salateira Випускник DYB | Advisory Board

Робота над помилками. Бізнес — регулярна колонка, підготовлена спільно зі шведським проектом DYB [Develop Your Business]

Якщо ти концентруєшся тільки на продукті, на впізнаваності бренда і на тому, які ми є дивовижними, то не зважаєш на всі інші частини бізнес-моделі: стабільність зростання, вартість продукту тощо. Тобі хочеться бути неймовірно класним, і ти отримуєш вау-ефект, але прибутку від цього немає.

Лайкономіка і дисципліна

Через певний час ти розумієш, що вау-ефекту недостатньо, для успіху компанії потрібна комбінація багатьох чинників. Є такий вислів в професійному боксі: «Порядок б'є клас». Боксери, які дотримуються певного порядку — дисципліни, використовують свої сили економно, раціонально, часто перемагають в поєдинках талановитих і яскравих суперників.

Сьогодні в бізнесі, та і в житті загалом, дисципліна є неймовірно цінною річчю. У нас надворі «лайкономіка», всі змагаються за лайки, постійно відбуваються творчі вибухи. Саме в такий час цінуються ті люди і компанії, які надійні і дисципліновані, у яких на порядку досконалість у своїй операційній діяльності. І вони «б'ють» своїх конкурентів, стають лідерами ринку. Таких прикладів дуже багато.

Кейс Salateira. Як ми збагнули, коли щось пішло не так

Усе спершу було чудово. У нас були гості. Багато. У нас була любов наших гостей, ми були задоволені тим, що робимо. Всі говорили, які ми класні. А потім ми порахували економіку наших ресторанів. І виявилося, що ми «молотимо даремно», я б так це назвав.

Я зрозумів, що потрібно змінювати підхід на програмі Advisory Board в DYB в 2016 році. Там всі учасники виписували свої економічні показники на дошку. Я побачив компанії, які не мали такого імені, як у нас. Але показники з прибутку у них були набагато кращими. У нас був великий оборот порівняно з іншими, по-моєму, друге або третє місце, але з прибутку ми були мало не на останньому.

Ми були занадто сконцентровані на тому, які ми класні. Ігор Гут тоді сказав: «Не нюхайте свій кокаїн». Коли ти в захваті сам від себе, завжди дуже болісно припинити на цьому концентруватися і дивитися на себе більш об'єктивно.

Як ми вчилися об'єктивно на себе дивитися

Ми ніколи навіть не обмірковували те, що іноді варто підвищувати ціни. Триває інфляція, все демонструє ріст навколо, наш оборот також зростає. І раптом поглянули — а здачу давати нічим.

А через що? Потрібно було бодай враховувати інфляцію. А ще працювати над оптимізацією, поліпшенням технічних параметрів своїх закладів. Тому що відкриваються сотні ресторанів в Києві. І сотні закриваються з однієї простої причини: компанії, особливо мережі, не фокусуються на важливій меті — технологічно відірватися від своїх конкурентів. Всі переймаються тільки дизайном та маркетингом. Але в ресторанах є «задній двір», на якому і відбувається вся магія. Найважливіше саме там — за сценою. Там тривають найцікавіші, складні і трудомісткі процеси. А ресторан — це вітрина, яка теж повинна працювати, як годинник, при всьому маркетингу і сексі-образі.

Дайджест головних новин

Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV

Підпишись

Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Що ми змінили

У нас з’явився такий розділ в наших стратегічних завданнях, як tech-away (за аналогією з takeaway — взяти із собою або просто піти). Ми take замінили на tech, тобто це технологічний відрив, як мета. Ще одна категорія завдань — good money (хороші гроші). Тобто гроші, зароблені на правильному принципі.

Зовсім від маркетингових комунікацій ми, звичайно, не відмовлялися. Але вибудували цілу низку завдань, які дозволили б нам поліпшити прибутковість і збільшити операційну ефективність.

У нас з’явився розподільний центр, ми почали займатися щільно логістикою, вести системну роботу з постачальниками. Почали вимірювати швидкість обслуговування, прибутковість ресторанів. Тобто ми вплуталися в ту частину, яка стосується не просто обороту, а й прибутку. Шодо адизесу, то ми увійшли в стадію переходу в юність. І тут найсумніше, що може статися, — це втрата себе. Небезпека побігти за цифрами і з правої півкулі переключитися повністю на ліву, а не збалансувати їх.

У нас так-сяк виходить балансувати. Іноді не одночасно, а почергово. Це, звичайно ж, вплинуло на команду. Від нас пішли декотрі, зате нові люди прийшли.

Висновки

Суть полягає в тому, щоб об'єднати можливість заробляти гроші і водночас залишатися дуже привабливими для гостей. Ось це справжнє мистецтво, а бути тільки operational excellence або тільки якимсь феєрверком, — це мов задіяна одна півкуля.

Ми досі над цим працюємо. Це завдання не з простих. Для нього потрібна дисципліна. Це ніби позбутися зайвої ваги. Це і величезні зміни внутрішнього стану, філософії та способу життя.

Керуючий партнер шведського проекту DYB [Develop Your Business], системний дослідник бізнесу і конкуренції Ігор Гут / Фото: DYB

Коментар експерта

Наш шведський партнер Крістер Ферлінг часто повторює, що розвинені компанії гинуть не від нестачі клієнтів, а від надлишку. Якщо зростання технологічності відстає від зростання обороту і кількості клієнтів, це призводить до катастрофи.

Якщо ж удається створити технологічний відрив, це зрештою стає однією з головних конкурентних переваг компанії. Але мало хто зважає на це, всі сконцентровані на продукті, рекламі, на відносинах з клієнтом. Саме тому так небагато компаній в результаті масштабуються і досягають вершини.

До речі, фраза, яку Саша приписує мені, насправді — цитата з фільму Тарантіно «Кримінальне чтиво». Але суть її в Salateira зрозуміли слушно.