Як впливають структурні зміни на ефективність команди
Швидкі технологічні зміни, глобалізація, міграція трудових ресурсів та інші глобальні зміни призводять до великої кількості реструктуризацій і організаційних змін у країнах Європи.
Компанії змушені вдаватися до реструктуризації для створення нових можливостей, продуктів, для збереження певного рівня прибутковості або для виконання своєї місії. Адже процес реструктуризації проходять і некомерційні організації, які повинні не стільки досягти певного рівня прибутку, скільки створити моделі діяльності для виконання місії. Якщо приймається рішення про зміну бізнес-моделі для досягнення додаткових можливостей і благ, то виникає питання, яким чином після реструктуризації залишити персонал, здатний приносити додаткові блага.
Європейський фонд за поліпшення умов життя і праці провів дослідження і видав звіт у 2018 році за впливом реструктуризацій на умови праці. І хоча дослідження охоплювало країни Євросоюзу, деякі дані по країнах Східної Європи відзначатимуться для порівняння з Україною.
До речі, згідно з цим звітом, галузями – лідерами звільнень в 2017 році в Євросоюзі були виробництво, фінансовий сектор, торгівля, транспортування (зберігання). А найбільшу кількість прийнятих на роботу в порівнянні зі звільненими за 2017 рік дали професійні послуги (майже в 7 разів більше прийнятих працівників, ніж звільнених), ІТ сфера (більш ніж у 6 разів), готелі (ресторани) (більш ніж в 15 разів), здоров'я (соціальна робота) (більш ніж в 5 разів) і торгівля. Отже, компанії майже в кожній галузі так чи інакше відчували структурні зміни.
Сама собою реструктуризація не завжди має на меті скорочення штату та звільнення персоналу, але в будь-якому випадку негативно впливає на персонал і ефективність його роботи під час структурних змін. Однією з причин провалів реструктуризацій є те, що іноді після змін залишається команда, яка не може досягти нових цілей бізнесу – або через стрес, отриманий під час змін або через острах за своє майбутнє.
Отже, які інструменти можуть зберегти ефективність команди і навіть підвищити її додану вартість:
- Комунікаційна стратегія
- Планування
- Залучення працівників
- Навчання і консультування
- Коректне звільнення (якщо такого вимагає реструктуризація)
Самі собою згадані вище інструменти є досить відомими, але варто докладніше подивитися на наповнення і сенс цих дій.
Комунікаційна стратегія. Згідно з даними звіту, 22% респондентів з 17 країн під час опитування відповіли, що їм ніхто не повідомляв про майбутню реорганізацію і не давав взагалі ніякої інформації про зміни і їх майбутню роботу в рамках компанії. Швидше за все цей показник в Україні буде значно вище, оскільки в Європі культура відкритого спілкування і розкриття стратегії і планів є більш поширеною. До того ж, через постійну економічну нестабільність в Україні, високий рівень безробіття, будь-які структурні зміни дуже болісно сприймаються персоналом, який емоційно, а не аналітично сприймає новини про зміни. Крім стандартної інформації про плани і стратегію компанії, планові терміни початку і закінчення реструктуризації, етапів реструктуризації, зміни в обов'язках необхідно також попередити про:
- тимчасове збільшення навантаження на співробітників вчасно і після структурних змін. Вимоги до нових знань і навичок, нові посадові обов'язки, нове керівництво, нові продукти та інше створить додаткові психологічні та фізичні навантаження на співробітника, а потім може виникнути враження, що він (вона) докладає набагато більше зусиль до роботи, ніж до змін, а дохід не покриває таких зусиль. Дуже рідко при реструктуризації співробітника інформують про можливий стрес, тиск, терміни збільшення посадових обов'язків, відчуття сильного дискомфорту, природності таких речей при структурних змінах. Таке інформування має проводитися до того, як співробітники на собі відчують стресовий вплив змін, щоб команда залишалася з високим рівнем довіри до компанії.
- комунікаційна компанія більше часу бути присвячені не керівній ланці (вище і середнє керівництво), а менш кваліфікованим співробітникам і найбільш уразливим співробітникам (люди передпенсійного віку, одинокі матері та інші). Згідно з дослідженнями, керівники і кваліфіковані працівники, які відповідали за ключові бізнес-процеси в компаніях, найлегше сприймали структурні зміни. Цікавим є той факт, що так відбувалося не через упевненість в тому, що вони завжди знайдуть нову роботу, а тому, що вони мали значно більше інформації про майбутні зміни. В реаліях України часто саме "рядові" співробітники залишаються не поінформованими до того, як їм на підпис дають накази про зміну посади, звільнення та інше. Така помилка в комунікаційній стратегії призводить до створення неефективного і стресового середовища після реструктуризації.
Залучення працівників. Найбільш ефективно цей інструмент працює при комбінації "відчуваю свій вплив на організацію – бачу, що мої потреби задоволені". Якщо під час реструктуризації компанія може створити такі умови, то робоче середовище після реструктуризації залишається дуже високоефективним. Таким чином співробітник може відчути свій вплив – він залучений до переговорів з іншими колегами, в робочі групи з реструктуризації, до навчання і передачі знань для тих, хто тепер повинен виконувати нові обов'язки, до розробки нових політик і процедур, до опису нових продуктів і їх просування на ринку, до наставництва тощо. Так співробітник бачить облік власних потреб – з ним проведено не одну зустріч з обговорення побажань, з ним обговорюються нові обов'язки, умови праці, графіки роботи, він попереджений про зміну контролю за його роботою та інше.
Навчання і консультування. Існує кілька підходів, як зробити цей інструмент найбільш ефективним для створення ефективної команди після структурних змін. Найкраще, коли навчання і консультування спрямовані на дві групи персоналу – яка залишає команду і яка залишається в організації. Для персоналу, який буде звільнений, може проводитися комплекс консультування та тренінгу – консультування з особистісного зростання, кар'єрного планування, написання резюме та проходження інтерв'ю, щодо ситуації на ринку праці. Позитивний ефект мають тренінги, які проводять навіть внутрішні співробітники для надання додаткових знань і навичок (наприклад, тренінг роботи в SAP, 1C, планування, бюджетування тощо) для команди, яка звільняється. Отже, компанія навіть в умовах скорочення штату створює позитивний соціальний ефект. Для персоналу, який залишається, в більшості випадків проводяться професійні тренінги для отримання знань, необхідних для виконання нових посадових обов'язків. На жаль, дуже рідко для персоналу проводяться тренінги з управління змінами, які описують проблеми при структурних змінах і шляхи їх подолання. На практиці такі тренінги бажано почати проводити за півроку до структурних змін.
Коректне звільнення. В реаліях українських компаній умови звільнення і переговори намагаються тримати в повній конфіденційності та таємниці, навіть в угодах про припинення трудових відносин прописується відповідальність працівника за розкриття умов звільнення. Насправді, коли мова йде не про одиничне звільнення, а про зміну штату під час структурних змін, то чим більше компанія обмежує інформацію про звільнення, тим більше стресу і невизначеності створює для команди, яка залишається. У країнах Європейського союзу питання про розкриття умов звільнення є дещо спрощеним через наявність сильних профспілок, які активно залучаються до структурних змін і можуть наполягти на рівних умовах звільнення для всіх. До того ж в країнах ЄС є додаткові виплати відповідно до внутрішніх політик (наприклад, доплати за вислугу років тощо). Якщо юридична особа в Україні не може розголошувати суму виплат, то принаймні необхідно довести до відома персоналу те, що всі виплати здійснюються відповідно до колективного договору, Політики про оплату праці та іншим документам будуть виконані в повному обсязі. Зустрічі з персоналом, який під ризиком звільнення, повинні проводитися протягом робочого часу, а не в кулуарах за межами офісу. Компанія повинна демонструвати і дотримуватися партнерського підходу до команди, яка залишає офіс, навіть за умови, що немає ніякої можливості запобігти звільненню. Партнерський підхід і переговори дають відчуття справедливого ставлення до команди і допомагають залишити ефективне робоче середовище після структурних змін.
Планування. Чітка стратегія, цілі та план дій повинні бути доведені до команди на початку і протягом всього процесу реструктуризації. Ефективно цей інструмент працює тільки в тому випадку, якщо стратегія розвитку компанії і цілі реструктуризації не будуть змінюватися під час структурних змін. Послідовне планування дає команді відчуття того, що їм відома повна інформація про зміни, а потім створює ефект передбачуваності і зменшує стрес від невідання того, що відбувається.
