Як додатково заробити на водоканалі
Коли починаєш працювати на державному або комунальному підприємстві, а тим більше – щось будувати або модернізувати, то на тебе відразу дивляться як на потенційного корупціонера.
Звичайно, таке ставлення небезпідставне, з огляду не стільки на попередній досвід функціонування державних підприємств, скільки на сформовану систему управління держмайном в цілому.
За кілька років роботи на Житомирському водоканалі я зустрічався з кількома категоріями людей, які звинувачували мене в корупції.
Перша група – це ті, хто бореться за прозоре, грамотне управління громадським майном. Зазвичай, це свідомі громадяни, найчастіше з-поміж активістів і журналістів. Вони відчувають свою відповідальність за ситуацію в місті, тому намагаються розібратися в тому, які рішення приймаються.
Такі активісти вселяють в мене надію. Їх активність я сприймаю як голос громади. І завжди намагаюсь роз'яснити ту інформацію, яка у них викликає підозри або змушує сумніватись в адекватності прийнятого рішення. Я не шкодую на це часу та зусиль.
Відповідальність перед цими людьми, а таких в Житомирі вже чимало, часто мотивує мене на просвітницьку роботу, на те, щоб пускати цих людей туди, куди доступ їм раніше був штучно обмежений, ходити на ефіри, влаштовувати дні відкритих дверей. Мені щиро подобається, що у нас формується нове покоління громадян. І я радий, що можу стати для них новим керівником комунального підприємства, орієнтованим на свого клієнта - містян.
Але існує також і інша категорія "активістів". Я навмисне взяв їх в лапки тому, що ці люди часто лише імітують зацікавленість. Зазвичай, вони фінансово мотивовані політичними опонентами чинної міської влади. Їх завдання - не в тому, щоб розібратися, якими є плани керівництва водоканалу, а в тому, щоб "розхитати" нинішню вертикаль влади від керівників комунальних підприємств до мера.
У боротьбі за політичні дивіденди вони запускають чутки, часто спотворюють інформацію і не помічають системних змін, які вже відбулися в житлово-комунальному господарстві Житомира.
Знаєте, чому я це пишу? Нещодавно, у мене, як то кажуть "терпець урвався": я виходив з будівлі водоканалу і мені дорогу перегородив чоловік з камерою і ще один з мікрофоном.
"Ви вже купили насоси за гроші Світового Банку?", - накинувся він на мене, немов слідчий.
"Ми не купували насоси. У нас був відкритий тендер на реконструкцію очисних споруд, ви можете ознайомитись з його результати", - якомога спокійніше намагався відповісти. Хоча прекрасно розумів, до чого хилить мій опонент.
Дійсно, я раніше працював в міжнародній компанії, яка поставляє насоси на український ринок. І всі небайдужі та "добре мотивовані" громадяни весь час чекають, коли ж я почну купувати на водоканал насоси ось цієї компанії ...
Інформація про те, що закуповує водоканал, абсолютно відкрита, прозора і підконтрольна. Можна порівняти ринкові ціни і вже тоді приходити і намагатися задавати "гострі" питання.
"Ну, ви такий молодий і перспективний, що ж ви робите на Житомирському водоканалі?", - часто запитують мене, чекаючи почути в моїй відповіді якийсь підступ. Нашим людям поки що складно повірити в те, що людина може переїхати з Києва до Житомира заради того, щоб отримати управлінський досвід.
Унікальний управлінський досвід, який я набуду в результаті реалізації масштабного проекту з модернізації і запуску 2-х очисних споруд в Житомирі, на жаль, не слугує широкому загалу достатньою мотивацією. Хоча даремно. Досвід трансформації великих і складних підприємств - унікальний не тільки для українських реалій.
Цей досвід, безперечно, підвищує мою конкурентоспроможним на ринку праці, в тому числі міжнародному.
Але ось ці питання з "подвійним дном", натяки на корупційну складову, психологічний тиск часто "з'їдають" величезний шматок моєї персональної мотивації зі зміни ситуації на комунальному підприємстві.
Знаєте, найприкріше те, що часто джерелом чуток і двозначних інтерпретацій стають співробітники, які дуже не хочуть, щоб ситуація на водоканалі змінювалася.
Коли я тільки очолив водоканал, я побачив, що частина колективу звикла імітувати роботу, інша - відверто бере хабарі з населення за дрібні послуги, третя (рідкісна категорія) - відповідальні працівники, на яких все і тримається.
Я почав змінювати правила і зіткнувся з тим, що старі кадри часто саботували будь-які зміни. Тоді я почав міняти керівний склад - набирати молодих управлінців, які не мають "інституційної пам'яті" про те, як тут все працювало до них. І ми разом стали вибудовувати ефективну роботу.
Наприклад, впровадили систему "єдиного вікна", де реєструються звернення громадян, що робить непотрібним ходіння по кабінетах, а, отже, усуває можливості для дрібного хабарництва.
Як тільки з'явилися електронні системи обліку, дрібна корупція одразу стала очевидною. І ті люди, які вичерпали свій ліміт навченості і не хочуть працювати в нових умовах, починають скаржитися і звільнятися.
Отже, що я для себе зрозумів - в модернізації підприємства ключову роль грають люди.
Нові технології повинна супроводжувати нова управлінська культура. Змінювати цю культуру вкрай складно. Іноді "викорчувати" старі моделі поведінки все одно, що викорчувати баобаби.
Але змінювати корпоративну культуру можна через проекти.
Наприклад, мотивацією для співробітників буде гарантоване преміювання за ідею і реалізацію проектів, які заощадять електроенергію (наприклад, заміна старого обладнання на енергозберігаюче), зменшать втрати води або збільшать дохід підприємства від неосновних видів діяльності.
Відразу ж один з наших співробітників – енергетик, придумав, як на одному з технологічних процесів замінити старе обладнання на енергоефективне. Сам зробив розрахунки, сам вийшов на постачальника, домовився про знижку і товарний кредит, який можна буде виплатити протягом декількох місяців.
Він же стежив за ефективним впровадженням цього обладнання в роботу. Тепер водоканал економить 140 тисяч гривень на місяць завдяки цьому обладнанню. Команда, що реалізувала цей проект, отримала премію.
Після першого такого вдалого проекту, мені принесли з десяток пропозицій по збільшенню енергоефективності та зменшення витрат водоканалу.
Я хочу створити такі умови, щоб люди могли на водоканалі реалізовувати свій підприємницький потенціал.
Успішно реалізувавши масштабний і досить складний проект з реконструкції найбільшої насосної станції в місті, ми з командою беремося за ще більш серйозне завдання - проект по диспетчеризації і гідравлічної балансуванню водопровідних мереж. Мета - зменшити втрати води та привести їх до європейських норм, а відповідно і зменшити зайві витрати підприємства.
Японська система управління підприємством Кайдзен, яку я зараз вивчаю, мотивує керівника створювати культуру безперервних змін, заохочувати поліпшення, які пропонують співробітники. На комунальних підприємствах така філософія поки сприймається як гра. Але мій розрахунок на те, що люди азартні і, врешті-решт, спостерігаючи успіхи своїх колег та їх премії, теж захочуть знайти свою ділянку оптимізації підприємства.
