Дистанційний девелопмент. Чи можна продовжувати будівництво віддалено
Найбільшою складністю при переході на дистанційну роботу виявилася боротьба з людською лінню та вкоріненими звичками.
Український бізнес давно пристосувався до нестабільності нацвалюти й інших суспільно-економічних турбулентностей.
Поточну ситуацію в світі та країні так і хочеться порівняти з кризами 2008 і 2014 років, але якщо події попередніх криз і схожі за окремими показниками з поточним, то відрізняються в головному — передумовах. Наслідки пандемії для ринку нерухомості в Україні, ймовірно, будуть схожими — падіння цін на нерухомість. Величина зниження цін буде залежати від тривалості карантину, дій влади з підтримки бізнесу й економічної ситуації в країні в цілому.
Зараз як ніколи бізнес чутливий до наявності фінансових резервів і грамотного управління витратами. Але не менш чутливий до здатності оперативно перебудуватися на роботу в дистанційному форматі без втрати ефективності — і це ще одна особливість кризи 2020.
В один день більшості українських компаній довелося перейти на дистанційний формат роботи. Зокрема і нашій команді, яка відповідає за девелопмент інноваційних парків загальною площею понад 800 тис кв.м. в трьох містах України — Києві, Львові та Харкові.
У момент змін звичного ходу роботи і неясності майбутнього, ми переглянули тактичні цілі компанії та встановили два основних KPI на період карантину.
Перший — швидка та якісна цифрова трансформація роботи команди.
Багато процесів у нас і раніше були оцифровані, і це одне з наших стратегічний завдань, але тепер нам треба було всю операційну систему перевести в діджитал у стислі терміни.
Ми склали та оголосили регламент роботи всіх відділів і проектних команд інноваційних парків, а також систематизували взаємодії всередині команди, правила координації та функціонал співробітників.
Уже кілька років у компанії ми впроваджуємо Lean філософію, використовуємо її інструменти, зокрема, KanBan дошки. І при переході на дистанційну роботу нам важливо було підібрати найбільш схожий за функціоналом сервіс — ми зупинилися на Trello.
Сервіси Google нами використовувалися завжди і ми будемо продовжувати. Так, відеоконференції Hangouts Meet нам здалися зручніше, ніж, наприклад, Zoom, чиї акції злетіли до небес у період світового карантину. До того ж, Google безкоштовно розширила низку можливостей для користувачів, тепер до 250 осіб одночасно можуть приєднатися до відеодзвінка — нашій великій команді це підійшло.
Електронний документооберт. Вигоду складно переоцінити: від скорочення витрат на папір, друк документів і кур'єрські служби — до економії десятків годин роботи співробітників. Відносини з нашими партнерами (підрядниками, постачальниками, сервісними компаніями) ми теж переводимо в цифру, і надаємо їм у цьому всіляку допомогу. Цей пункт безпосередньо пов’язаний з другим нашим KPI: збереження і зміцнення партнерських відносин.
Для роботи з підрядниками ми використовуємо український сервіс Вчасно. У нас є розуміння, що ми, як девелопер, і підрядні організації будь-якого рівня, і інші учасники ринку — всі в єдиному робочому циклі. Це означає, що зусиль одного гравця може не вистачити на підтримку роботи загальної системи, але одночасне посилення декількох — дасть потрібний результат, і разом ми зможемо пережити кризу більш ефективно.
Тому ми прийняли рішення разом з форсуванням цифрової трансформації у себе всередині допомогти і тим, з ким ми безпосередньо співпрацюємо.
Ми склали схеми взаємодії, написали докладні інструкції з візуалізацією по переходу в діджитал-системи і роботи в ПЗ для компаній-партнерів. Нам потрібно було переконливо і дохідливо пояснити партнерам, що все це — не наша примха, а вимога часу, і рано чи пізно їм все-одно доведеться зіткнутися з діджіталізацією бізнесу. Зараз ми простягаємо руку допомоги.
Найбільшою складністю виявилася боротьба з людською лінню і вкоріненими звичками. Потрібні були величезні зусилля, щоб перебороти першу ж реакцію — заперечення необхідності будь-яких змін. За три тижні ми отримуємо віддачу у вигляді злагодженої взаємодії з підрядниками. Нам вдалося, як я вважаю, дуже оперативно спрацювати в обставинах, що склалися, а головне — якісно.
У кризовій ситуації особливо важливо, щоб відповідальність залишалася найважливішим принципом девелоперів: у відношенні до співробітників, у відношенні до інвесторів і партнерів, і навіть до ринку в цілому. Зараз девелоперські бізнеси не можуть собі дозволити бути неповороткими, не мати фінансової подушки безпеки, і за роки існування не опанувати кризовий менеджмент — це питання виживання.
Говорячи про практичне, у мене є кілька рекомендацій для учасників будівельного ринку, як вести справи в цей нелегкий час.
Без паніки. Перша її хвиля вже позаду, але ми не виключаємо, що пік ще попереду. Не допускайте, щоб загальний переполох впливав на вас. Рішуче припиняйте панічні прояви і в колективі, і будь-яких каналах комунікації.
Інформаційний вакуум — велика помилка. Не думайте, що ваш бізнес — один в полі воїн. Постійно відстежуйте зміни ситуації — в світі, в країні, у вашому місті. Ретельно стежте за інформацією не тільки на своєму ринку, але і в життєзабезпечувальних галузях. Думайте стратегічно. Поглядайте в бік колег по ринку в інших країнах, їхній досвід може бути цінним. Аналізуйте успішний досвід минулих криз.
Ризик-менеджмент. Під час кризи як ніколи важливо правильно розподілити фінансові ресурси — перегляньте статті витрат, скоротіть до мінімуму або й зовсім призупиніть інвестиції в нові проекти і проекти, за якими у вас немає зобов’язань. Оптимізуйте маркетингові витрати. Викупіть матеріали та обладнання, за які було внесено аванси, і перемістіть у свої склади.
Партнерство. Програма максимум у кризу — не просто вижити, а й зберегти партнерські взаємовигідні відносини. Наприклад, з цією метою ми тримаємо фінансові резерви під всі проекти, шо знаходяться на етапі реалізації, для забезпечення безперервного фінансування і виконання своїх зобов’язань перед партнерами. Таким чином ми запевняємо партнерів, що довгострокове співробітництво для нас — пріоритет, що ми чудово розуміємо стан речей і підтримаємо.
Розвивайте стійкість бізнесу. Стійкість, на мій погляд, визначається такими критеріями: гнучкість, здатність до адаптації, швидке прийняття та реалізація рішень. Бюрократичним машинам (якого б розміру не був бізнес — хоч малий, хоч великий) доведеться особливо нелегко. Спрощуйте процедури, наскільки це можливо, реагуйте оперативно, приймайте рішення і дійте швидко.
І найголовніше — дивіться на поточну ситуацію, як на ту, яка на ряду з погрозами надає і можливості, і це однозначно зробить вас і компанію сильніше — адже надалі ви будете з безцінним досвідом.
